Principiul principal al strategiei noastre este un nivel ridicat de integrare a afacerilor corporative și de retail. După ce ne-am consolidat ferm locul pe piață ca bancă universală, continuăm să ne dezvoltăm dinamic.

Dmitri Orlov
Președinte al Consiliului de Administrație

Strategia Băncii Vozrozhdenie se bazează pe dezvoltarea în domenii cheie legate de nevoile sectoarelor corporative și de retail economia rusăși asigurarea creșterii pe termen lung a valorii afacerii în interesul acționarilor săi.

Principala prioritate a băncii este să furnizeze serviciu cuprinzător legale si indivizii, îmbunătățirea calității serviciului în vederea întăririi competitivității și dezvoltării mărcii. Banca combină perfect investițiile în extinderea afacerilor cu o politică de optimizare a costurilor pentru a crește eficiența și a asigura o rentabilitate ridicată a operațiunilor.

Afacerile corporative sunt un domeniu cheie de dezvoltare pentru Bank Vozrozhdenie. În afacerile corporative, banca se concentrează pe dezvoltarea cooperării pe termen lung cu clienții, menținând în același timp un echilibru optim al riscurilor. Creșterea bazei de clienți se realizează prin atragerea de mici și afaceri medii, lucru individual cu clienți mari, cu accent pe clienții băncii, a căror rețea de sucursale coincide cu prezența regională a sucursalelor băncii.

Factorul cheie de succes este o abordare integrată a deservirii fiecărui client corporativ și a angajaților săi, îmbunătățirea calității serviciilor și abordări diferite de lucru cu diferite segmente de clienți. Banca construiește relații cu clientul pe baza nevoilor acestuia și oferă nu un serviciu separat, ci setul necesar de produse pentru fiecare client.

Segmentul de retail este al doilea domeniu cheie pentru dezvoltarea afacerii, atât în ​​următorii ani, cât și pe termen lung.

Principalele linii de produse ale segmentului de retail sunt:

• Contribuții;
• Consumatorul și credit ipotecar;
• Operațiuni cu carduri bancare, inclusiv împrumuturi pe baza acestora;
• Serviciu de plată și numerar pentru persoane fizice, inclusiv prin telecomandă servicii bancare.

Totodată, trebuie remarcat faptul că banca consideră depozitele gospodăriilor ca fiind cea mai importantă sursă de finanțare a operațiunilor de credit și ca un factor de stabilizare a activităților băncii, chiar și în timpul schimbărilor semnificative ale condițiilor pieței.

Principalele provocări tehnologice care trebuie abordate pentru implementarea strategiei băncii includ:

• Optimizarea proceselor interne de afaceri pentru a asigura stabilitatea financiară a băncii prin îmbunătățirea eficienței modelului său de afaceri, standarde înalte de calitate pentru tranzacții și o politică conservatoare de risc;
• Formarea unei infrastructuri moderne de servicii, furnizarea de servicii bancare de înaltă calitate pe baza acesteia și asigurarea unui nivel ridicat de securitate a informațiilor pentru clienți;
• Îmbunătățirea calității serviciului clienți prin utilizarea tehnologiilor avansate de informare și telecomunicații;
• Îmbunătățirea calității și eficienței interacțiunii cu autoritățile publice, precum și cu alte organizații;
• Dezvoltarea profesională a personalului în domeniul tehnologiilor informaţiei şi telecomunicaţiilor;
• Opoziție față de utilizarea tehnologiilor informaționale și de telecomunicații care amenință activitățile băncii.

Tinand cont de diversificarea geografica a afacerii sale, banca adera la strategie dezvoltare Regionala bazat pe extinderea prezenței sale în acele regiuni în care se află deja sucursalele băncii. Este planificată creșterea infrastructurii de vânzări bazată pe birouri și dispozitive de tip self-service în combinație cu Internet și mobile banking, cu scopul de a crește pe termen lung și echilibrat a tuturor liniilor de afaceri și în conformitate cu nevoile pieței din fiecare regiune specifică. .

Strategia de marketing a Băncii Vozrozhdenie este indisolubil legată de obiectivele de afaceri ale băncii și vizează creșterea competitivității produselor și creșterea loialității și satisfacției clienților prin:

• Dezvoltarea canalelor de vânzare (inclusiv a unei rețele de sucursale);
• Crearea și susținerea produselor care satisfac mai pe deplin nevoile clienților decât produsele concurenților;
• Asigurarea unor standarde ridicate de servicii pentru clienți;
• Dezvoltarea brandului bancar.

Strategia băncii prevede dezvoltarea continuă a sistemului de guvernanță corporativă în conformitate cu cele mai bune practici mondiale și cu interesele acționarilor. Banca urmărește îmbunătățirea eficienței Consiliului de Administrație, inclusiv prin utilizarea procedurilor de autoevaluare și optimizarea proceselor de interacțiune cu managementul executiv. Participarea Consiliului de Administrație la activitățile curente ale băncii se extinde prin îmbunătățirea procedurilor de monitorizare a implementării deciziilor sale de către conducerea operațională a băncii.

Strategia noastră în acțiune

	Politica echilibrată de credit și resurse	Management fiabil al riscului	Clienți corporativi Serviciu în fiecare etapă de dezvoltare a afacerii	Clienți de retail Serviciu clienți în fiecare etapă ciclu de viață	Îmbunătățirea eficienței operaționale
Progres în 2013	Creșterea ponderii activelor de lucru cu 1,5 p.p. până la 79,9% Îmbunătățirea raportului împrumuturi și depozite cu 8,4 p.p. până la 104,7% Creșterea receptivității la condițiile pieței în management ratele dobânzilor	Cerințe mai stricte pentru concentrarea riscului de credit în portofoliul de credite corporative Înființarea Compartimentului Management Risc Operațional în cadrul Departamentului Control Risc Înființarea Departamentului de gaj	Creștere a numărului de clienți față de anul precedent pe toate segmentele semnificative Finalizare implementare sistem modern serviciu bancar la distanță (Internet-Client) Cooperare de succes cu SME Bank Implementarea programului de microbusiness in 19 filiale	Creșterea portofoliului de credite cu amănuntul deasupra pieței Sinergia liniilor de afaceri cu amănuntul și afaceri bazate pe carduri bancare, dezvoltare RBS Efectuarea celei de-a doua și lansarea celei de-a treia securitizări a portofoliului de credite ipotecare	Lansarea unui număr de inovații semnificative în cadrul proiectului de optimizare a modelului de operare: analiza FRAUDE, plăți automate, centralizarea deschiderii contului etc. Crearea Centrului de Operațiuni Control strict asupra costurilor de operare
Obiective pentru 2014	Raportul rublă/valută în sold nu mai mult de 80/20 Ponderea activelor lichide - 17-18% Raportul Credite/Depozite - 100%±10 p.p.	Scăderea în continuare a concentrării portofoliului de credite Dezvoltarea unui sistem de evaluare a riscurilor în conformitate cu cerințele Basel II și III Controlul calității creditului	Creșterea ponderii creditării întreprinderilor mici și mijlocii Formarea unei baze de clienți diversificate. Creșterea veniturilor din vânzări încrucișate și din comisioane. Dezvoltarea factoringului. Optimizarea si dezvoltarea serviciului de colectare numerar Implementarea programului de micro-afaceri în toate ramurile prevăzute de proiect (28)	Dezvoltarea activă a canalelor de vânzare la distanță Implementarea unui sistem de o singură ofertă de produs țintită pentru clienți pe toate canalele de vânzare Creșterea vânzărilor încrucișate	Începutul implementării la nivelul întregii bănci a schimbărilor majore de centralizare Definirea unui nou format de birouri Schimbarea sistemului de planificare
Riscuri	Devalorizarea rublei Lipsa lichidității pe piață	Piețe de capital închise Încetinirea economică (deteriorarea macroeconomică indicatori economici)	Încetinirea economică (deteriorarea indicatorilor macroeconomici) Deteriorarea bonității companiilor din segmentul întreprinderilor mici și mijlocii Creșterea concurenței pe piață pentru produsele care generează venituri fără dobânzi	Încetinirea economică (deteriorarea indicatorilor economici) Întârzierea proiectului din cauza introducerii lente a noilor tehnologii Scăderea veniturilor populației și cererea efectivă	Riscuri de încetinire a implementării, deteriorarea calității serviciilor Devalorizarea rublei și creșterea cheltuielilor IT Mediu competitiv și activitate redusă de afaceri
KPI-uri	Marja netă de dobândă Creșterea activelor Raportul credit/depozit	Rezerve/Datorii neperformante 90+ Costul riscului Adecvarea fonduri proprii conform Basel III (H 1,0.)	Ratele de creștere a portofoliului de credite corporative Ponderea portofoliului IMM-urilor Cota de portofoliu a micro-afacerilor	Creșterea portofoliului de credite retail Creșterea portofoliului de credite ipotecare Raportul de vânzare încrucișată - numărul de produse per client	Raportul cost-venit Rata de creștere a cheltuielilor de exploatare Ponderea veniturilor fără dobânzi
Indicatori cheie operaționali pentru 2013	4,50% Marja netă de dobândă	108% Rezerve / Datorii neperformante 90+	2% Creșterea portofoliului de credite corporative	30% Creșterea portofoliului de credite retail	59,9% Raportul cost-venit înainte de provizioane

Pași practici pentru implementarea strategiei

Pașii practici de implementare a strategiei Băncii Vozrozhdenie sunt împărțiți în principalele domenii de activitate ale băncii (afaceri corporative și de retail) și vizează implementarea unei politici echilibrate de credit și resurse, management fiabil al riscului și creșterea eficienței operațiunilor.

În ceea ce privește dezvoltarea afacerilor corporative, banca își propune să:

• Pentru a crește eficiența interacțiunii cu baza de clienți prin lucrul cu numărul maxim de întreprinderi din regiunile de prezență a băncii,
• Dezvoltarea vanzarilor pe segmentul afacerilor mijlocii si mici,
• Diversificarea bazei de clienți pentru a reduce riscurile asociate cu plecarea clienților mari, în primul rând prin munca de atragere a întreprinderilor mici și mijlocii către service,
• Consolidați retenția clienților
• Dezvoltați vânzările încrucișate
• Dezvoltați noi produse bazate pe nevoile emergente ale clienților,
• Atrageți noi clienți
• Creșterea numărului de proiecte de salarizare pentru a extinde baza de clienți a deținătorilor de carduri bancare,
• Dezvoltați o rețea de achiziție.

Pe segmentul de afaceri cu amănuntul, banca își propune sarcina strategică de a-și menține poziția în TOP-15 al băncilor rusești în ceea ce privește cantitatea de fonduri strânse de la populație. Ponderea fondurilor gospodăriilor din bilanţul Băncii Vozrozhdenie va fi menţinută la un nivel de cel puţin 40%.

Cota băncii pe piața depozitelor este planificată să crească la 1%. Totodată, nivelul de rentabilitate al depozitelor va fi construit pe baza pieței și a ofertelor principalelor bănci concurente, precum și a nevoilor interne de resurse ale băncii.

Bank Vozrozhdenie intenționează să îmbunătățească în mod constant proprietățile consumatorilor de depozite și servicii conexe, concentrându-se pe schimbările în cererea consumatorilor și alte condiții de piață.

Formarea portofoliului de credite cu amănuntul al băncii este planificată să fie realizată prin acordarea de împrumuturi clienților deja existenți cu un istoric de credit sau plăți confirmat, precum și persoanelor fizice care lucrează la întreprinderile care sunt clienții băncii în cadrul proiectelor de salarizare.

În același timp, Vozrozhdenie Bank va continua să dezvolte infrastructura de deservire a cardurilor bancare ca bază pentru atragerea clienților către proiecte de salarizare, urmată de vânzare încrucișată activă a întregii linii de produse și servicii pentru clienții privați.

Obiectivul strategic al Băncii Vozrozhdenie este dezvoltarea tehnologiilor informaționale și de telecomunicații pentru a crește competitivitatea, a reduce costurile și intensitatea forței de muncă a serviciilor bancare. procese tehnologice, îmbunătățirea eficienței sistemului de management al băncii.

Pentru a atinge aceste obiective, banca intenționează să:

• Dezvoltarea de servicii furnizate prin multi-channel remote banking (MDBO) pentru gestionarea conturilor și activelor clienților;
• Optimizarea și creșterea constantă a mobilității infrastructurii informaționale prin centralizarea și virtualizarea resurselor de calcul, integrare sisteme de informareși unificarea proceselor tehnologice bancare;
• Dezvoltarea unui sistem de monitorizare a proceselor tehnologice bancare;
• Dezvoltați sisteme de luare a deciziilor prin centralizarea sistemelor de raportare, evaluare a riscurilor și management.

Ca parte a dezvoltării strategiei de dezvoltare regională, banca intenționează să își consolideze pozițiile în următoarele regiuni:

• Regiunea Moscova. Această regiune include diviziile băncii situate la Moscova, regiunea Moscovei și regiunile adiacente acesteia - Tula, Yaroslavl, Kaluga și Ryazan.
• Regiunea Sud. Această regiune include divizii bancare situate în regiunile Rostov și Volgograd, regiunile Krasnodar și Stavropol.
• Regiunea de nord-vest. Această regiune include divizii bancare situate în Sankt Petersburg, Murmansk, Petrozavodsk, Kaliningrad.

Priorități strategice

Prioritățile strategice ale Băncii Vozrozhdenie sunt legate de dezvoltarea principalelor domenii de activitate:

• Dezvoltarea segmentului de afaceri corporative
• Dezvoltarea segmentului de afaceri cu amănuntul
• O creștere a veniturilor fără dobânzi
• Dezvoltarea tehnologiilor de afaceri
• Dezvoltarea rețelei de sucursale a băncii
• Îmbunătățirea sistemului de management intern
• Dezvoltarea sistemului de management al riscului.

Roman PASHKOV, Șef Departament Juridic, Banca Internațională pentru Finanțe și Investiții OJSC

Nu este un secret pentru nimeni că fiecare bancă comercială rusă trebuie să aibă o strategie de dezvoltare. Formatul lui, desigur, este diferit, sunt bănci unde ia 2-3 pagini și le convine, ceea ce clar nu este normal. Cu toate acestea, controlul asupra implementării strategiei de dezvoltare a băncii este un fenomen mult mai rar în bănci, deoarece, în principiu, nu i se acordă atenția cuvenită, întrucât nu există cerințe directe din partea Băncii Rusiei în această problemă.

Controlul asupra implementării strategiei de dezvoltare în multe bănci rusești nu este efectuat, cel puțin în sensul întocmirii documentelor relevante și a procedurilor de reglementare.
Se poate observa că un astfel de control se referă, printre altele, la problemele de planificare strategică a activităților băncii. Acest control permite să se răspundă la întrebarea: este îndeplinită misiunea băncii în contextul activităților sale ca instituție de credit în ceea ce privește atingerea indicatorilor țintă? Etapele de referință ale raportului privind implementarea strategiei de dezvoltare oferă o imagine a întregii bănci.

Planul de implementare a strategiei de dezvoltare
Este indicat ca banca să adopte anual un plan de implementare a strategiei de dezvoltare pentru anul în curs cu indicatori financiari de către consiliul de administrație. Acest plan cuprinde obiectivele strategice ale dezvoltării băncii pentru anul în curs. Toate departamentele băncii lucrează la implementarea acesteia.
Se poate vorbi chiar nu despre oportunitatea, ci despre necesitatea adoptării unui astfel de plan, deoarece reduce semnificativ riscul strategic al băncii din punctul de vedere al Băncii Centrale a Federației Ruse. În același timp, multe bănci nici măcar nu au astfel de documente de reglementare precum „Metodologia de evaluare strategică a riscurilor” sau „Politica strategică de risc” sau sunt considerate pur formale.
Obiectivele strategice ale băncii, a căror realizare ar trebui asigurată prin plan, sunt:
dezvoltarea unei baze metodologice interne de planificare și control al activităților băncii;
introducerea unui sistem de planificare și control al activităților băncii la un nivel tehnologic calitativ nou.
În acest scop, planul ar trebui să includă următoarele sarcini principale:
elaborează și aprobă o serie de documente interne privind planificarea strategică și controlul asupra implementării strategiei, întocmite ținând cont de cele recunoscute în comunitatea de afaceri abordări moderne. La elaborarea acestor documente, ca principală metodologie utilizată pentru controlul implementării strategiei, se presupune că se utilizează metodologia balanced scorecard - BSC (Balanced Scorecard);
actualizarea documentelor interne privind planificarea și controlul curent în legătură cu prevederile:
1) documente care reflectă abordările de mai sus pentru dezvoltarea unui sistem de planificare și control strategic;
2) documente care definesc un nou sistem de remunerare și stimulente pentru angajații băncii;
automatizarea pe o singură platformă software a procedurilor de planificare și control, inclusiv implementarea controlului strategiei, determinată de documentele interne ale băncii, va fi asigurată în cadrul trecerii la un nou nivel tehnologic a procedurilor în domeniul managementului activelor și pasivelor.
În ceea ce privește îmbunătățirea structurii organizatorice a băncii, planul ar trebui să includă mecanisme pentru rezolvarea următoarelor sarcini:
crearea de organisme colegiale de lucru cu participarea reprezentanților filialelor institutii financiare, precum și organizațiile non-credit pentru convergența abordărilor metodologice pentru rezolvarea unui număr de probleme din domeniul managementului în acele domenii, acolo unde este cazul. În special, printre problemele care necesită dezvoltarea unor abordări coordonate, pare oportun să se includă:
1) probleme de finanțare a activităților organizațiilor financiare subsidiare, inclusiv cele legate de atragerea de fonduri împrumutate de către aceste organizații pe piețele de capital;
2) aspecte de dezvoltare a bazei metodologice, inclusiv evaluarea riscurilor de credit, structurale ale băncii și evaluarea riscului agregat;
3) probleme de management al personalului;
în legătură cu extinderea planificată a geografiei prezenței băncii, trebuie făcute următoarele:
1) să creeze noile sale reprezentanțe în regiunile Federației Ruse și în străinătate;
2) dacă este necesar, să creeze noi divizii în cadrul structurii organizatorice interne a băncii în conformitate cu deciziile organelor de conducere;
3) asigura conditiile de functionare a unitatilor structurale create;
definirea funcționalității, puterilor și responsabilităților în raport cu elemente noi ale structurii organizaționale. Să efectueze îmbunătățirea aferentă documentelor interne ale băncii.
În plus, necesitatea îmbunătățirii structurii organizatorice sau a funcționalității elementelor sale constitutive se poate datora modificărilor aduse actelor legislative și altor acte juridice care reglementează activitățile băncii și anume:
luarea deciziilor privind crearea de noi filiale;
reorganizarea individului diviziuni structurale banca în vederea dezvoltării unui sistem de management al activităților sale.
Pentru a rezolva problemele de îmbunătățire a sistemului de management al personalului, planul ar trebui să se concentreze pe aplicarea abordărilor moderne și a celor mai bune practici mondiale în domeniul managementului personalului, continuarea lucrărilor care vizează creșterea flexibilității acestui sistem, ceea ce înseamnă posibilitatea de adaptare rapidă și eficientă a acesteia datorită modificărilor în:
acte legislative și de reglementare care reglementează activitățile băncii;
condiţiile pieţei muncii;
situația socio-politică și alți factori.
Soluționarea problemelor legate de căutarea, selecția și angajarea de personal ar trebui realizată în primul rând prin angajarea externă a specialiștilor de înaltă calificare, în funcție de situația de pe piața muncii. Odată cu aceasta, va continua abordarea formării personalului prin recrutare internă, ținând cont de rezerva de personal constituită. În aceste scopuri, este planificată dezvoltarea unui sistem de adaptare a noilor angajați, precum și implementarea în continuare a programului de management al carierei angajaților.
Pentru a crește nivelul de motivare al angajaților, planul ar trebui să prevadă introducerea unui nou sistem de remunerare și motivare a angajaților. Ca parte a activităților care vizează îmbunătățirea sistemului de formare și dezvoltare profesională, planul trebuie să asigure rezolvarea următoarelor sarcini:
extinderea listei de activități educaționale care vizează dezvoltarea anumitor calități personale și abilități manageriale;
continuarea implementării programelor de formare axate pe dezvoltarea calităților de conducere și manageriale ale managerilor, dobândirea cunoștințelor și aptitudinilor profesionale necesare.
Pentru a implementa cele mai bune practici în domeniul managementului personalului, planul trebuie să atingă următoarele obiective:
extinderea interacțiunii în cadrul asociațiilor interstatale pe probleme de dezvoltare profesională a personalului și schimb de experiență, inclusiv în cadrul dezvoltării Acordului de cooperare între băncile membre ale Asociației Interbancare a Organizației de Cooperare din Shanghai și a Memorandumului de Cooperare între instituțiile financiare de stat pentru dezvoltarea și susținerea exporturilor țărilor membre BRICS;
studierea și utilizarea experienței instituțiilor de dezvoltare ruse și străine prin organizarea de evenimente pentru schimbul de experiență;
transferarea sistemului de management al personalului pe o singură platformă software.
În domeniul dezvoltării suportului tehnologic al informației pentru activitățile băncii pentru perioada planificată, planul trebuie să prevadă:
dezvoltarea serviciilor IT cerute de procesele de afaceri ale băncii, din punct de vedere al componenței și nivelului acestora, determinate de funcționalitate, disponibilitate, capacitate, securitate, continuitate a serviciilor IT;
îmbunătățirea sistemului de management IT al băncii;
gestionarea eficientă a resurselor financiare și umane necesare furnizării serviciilor IT și funcționării sistemului de management IT.
De menționat că un astfel de plan nu este identic cu planul financiar, precum și cu bugetul băncii pentru anul în curs. Planul de implementare a strategiei de dezvoltare contine si linii directoare calitative pentru activitatile bancii, fara a exclude indicatorii cantitativi ai bilantului. Planul de implementare a strategiei de dezvoltare este una dintre aspectele obligatorii ale guvernanței corporative și este un document orientativ de planificare în bancă.
Planul de implementare a strategiei pentru anul în curs este foarte strâns legat de problemele de bugetare la bancă. În principiu, se poate exprima și ideea că un astfel de plan include și multe aspecte de bugetare în contextul obiectivelor strategice. În același timp, planul nu reflectă în totalitate toate aspectele bugetului băncii în contextul activităților pe departamente.
Este imposibil să nu atingem faptul că planificarea indicativă, adică planificarea de stabilire a obiectivelor în funcție de indicatori cheie (indicatori), conduce la o înțelegere clară a managementului băncii a obiectivelor care trebuie atinse pe termen scurt. O astfel de planificare vă permite să alegeți metodele potrivite și optime pentru a vă atinge obiectivele. De asemenea, este necesar să se ia în considerare dependența sau influența indicatorilor de schimbări în mediul extern (legislație, acțiuni ale concurenților, apariția de noi tehnologii, bază de clienți etc.) și mediul intern al băncii (personal, organizație de conducere, aplicat tehnologii bancare, resurse etc.).
O evaluare a indicatorilor schimbărilor din mediul extern poate arăta astfel:
banca își crește în mod intenționat baza de clienți, rămânând în același timp concentrată pe deservirea întreprinderilor mici sectorul real economie;
consideră favorabil mediu competitiv din punct de vedere al aplicabilitatii normelor de legislatie;
achiziționează sistematic echipamente pentru îmbunătățirea fiabilității funcționării băncii ca instituție de credit;
constată dificultatea mare în finanțarea resurselor pentru dezvoltarea pieței.
Evaluarea indicatorilor de schimbări în mediul intern al băncii poate arăta astfel:
banca evaluează echipa existentă ca pe o echipă de profesioniști capabilă să rezolve toate sarcinile;
îmbunătățește procedurile de guvernanță corporativă, considerând sistemul de management actual ca fiind optim.
Evaluare generală:
indicatorii mediului extern sunt momentan nefavorabili pentru bancă din punct de vedere al resurselor de finanțare, cu toate acestea, resursele acumulate ale băncii fac posibilă depășirea acestor momente nefavorabile dezvoltării acesteia;
indicatorii mediului intern și extern al băncii sunt condiții sau variabile ale părții dinamice a strategiei de dezvoltare în contextul dependenței acțiunilor băncii de indicatori ca model variațional de dezvoltare a afacerii. În principiu, nici măcar toate primele 100 de bănci majore nu includ astfel de indicatori în strategiile lor de dezvoltare, deoarece acești indicatori nu pot fi evaluați de foarte multe ori din cauza naturii lor calitative și a apariției neașteptate a unor noi aspecte ale fenomenelor în viata publicațară. De menționat că influența indicatorilor este una dintre problemele de autoevaluare a guvernanței corporative în băncile comerciale.

Exemplu
Planul de implementare a strategiei băncii pentru __an
1. Despre obiectivele strategice ale băncii
Strategia de dezvoltare a băncii presupune consolidarea și extinderea poziției băncii prin piata financiaraîn următoarele domenii:
consolidarea și extinderea poziției băncii pe piața financiară ar trebui dezvoltată în conformitate cu direcțiile strategiei sale de dezvoltare.
Trebuie să ne dezvoltăm baza de clienți. Pentru asta ai nevoie de:
1) organizați prompt, de înaltă calitate, high-tech servicii de decontare și numerar clienți care îndeplinesc cerințele moderne de dezvoltare a afacerii;
2) să creeze un mecanism care să atragă și să plaseze eficient bani gheatași resurse, care este capabil să asigure un echilibru între indicatori precum fiabilitatea, lichiditatea și rentabilitatea activelor;
3) crearea unui mecanism care să faciliteze căutarea și finanțarea rapidă a celor mai profitabile tranzacții și proiecte de producție, comerț și investiții. În același timp, trebuie asigurată urgența, rambursarea și plata;
4) să ofere suport eficient pentru sistemul de evaluare și management al riscurilor, un sistem de management integrat care respectă cerințele legislației în vigoare și standardelor de reglementare referitoare la activitățile băncii. Acest lucru previne riscul unor pierderi neprevăzute și nu dăunează reputației sale;
implementarea procedurilor de control intern.
De asemenea, pentru extinderea pozitiilor bancii este necesara desfasurarea unei proceduri de control intern. Pentru a realiza o functionare cat mai eficienta a sistemului de control intern este necesara efectuarea de verificari periodice a conformarii de catre angajatii bancii cu reglementarile, legislatia in vigoare, standardele referitoare la activitatile profesionale, un nivel corespunzator de fiabilitate care sa corespunda naturii operațiunilor desfășurate în bancă și minimizarea riscurilor activităților acesteia.
Prin efectuarea unei monitorizări continue, punctele slabe ale sistemului de control intern pot fi identificate și corectate rapid. Strategia de dezvoltare a băncii și perspectivele sale de dezvoltare prevăd o distribuție clară a puterilor și responsabilităților fiecăreia dintre unitățile sale structurale responsabile cu desfășurarea operațiunilor. În cazurile în care funcțiile departamentelor se suprapun sau tranzacția prezintă un risc ridicat, trebuie efectuat un control suplimentar, trebuie luată o decizie colegială și trebuie efectuată o evaluare juridică a operațiunilor și tranzacțiilor efectuate de bancă;
implementarea regulilor de control intern pentru a contracara legalizarea veniturilor din infracțiuni și finanțarea terorismului.
Extinderea bazei de clienți prin atragerea de noi clienți, ale căror activități în stadiul inițial de interacțiune cu banca nu sunt suficient studiate, crește riscul utilizării mecanismului băncii în scopul legalizării (spălării) veniturilor din infracțiune.
La extinderea bazei de clienți și a gamei de produse propuse, banca folosește un program special pentru studierea, identificarea clientului, precum și monitorizarea operațiunilor în derulare. Introducerea automată sistem bancar, care prevede funcțiile de identificare a unui client, de monitorizare a plăților din punctul de vedere al identificării tranzacțiilor suspecte sau a tranzacțiilor supuse controlului obligatoriu, exclude posibilitatea legalizării veniturilor din infracțiune prin instrumentele de decontare ale băncii.
Respectarea procedurilor de control intern adoptate se realizează de către angajații diviziilor structurale relevante ale băncii la toate nivelurile de management al riscului în ordinea preliminară, curentă și ulterioară prin control administrativ și financiar.
2. Despre stimulentele pentru activitatea de muncă
Asigurarea conformității angajaților băncii numiți în funcții de conducere și de altă natură, cărora actele legislative și de reglementare actuale (inclusiv actele Băncii Rusiei) impun cerințe speciale privind educația, calificările, vechimea în muncă și alte aspecte ale biografiilor lor, cu acestea stabilite. cerințe. Respectarea strictă de către toți angajații băncii, indiferent de funcțiile și funcțiile lor oficiale, a codului de guvernanță corporativă, care conține principalele prevederi referitoare la cultura de afaceri a băncii.
În viitorul apropiat, scopul politicii bancare va fi îmbunătățirea managementului personalului cu menținerea ulterioară a acestuia la un nivel modern pentru a rezolva strategia de dezvoltare bancară.
Direcția principală a politicii de personal constă în următoarele puncte principale:
construirea de relatii cu echipa pe termen lung, directionand fonduri si eforturi pentru imbunatatirea personalitatii absolute a fiecarui angajat cu consolidarea sa ulterioara in echipa;
stabilirea unui sistem de remunerare care să țină cont în mod adecvat de rezultatele și costurile muncii echipei;
instalaţii în raport cu echipa eficientă politica financiara, care va include beneficii socialeși sisteme de stimulente nemateriale pentru procesul de activitate a muncii;
procesul de adaptare în echipa de noi angajați, precum și implementarea eficientă și la timp a recrutării;
imbunatatirea echipei;
îmbunătățirea și menținerea calificărilor angajaților și managerilor;
dezvoltarea în cadrul băncii de comunicare;
formarea și menținerea ulterioară a culturii corporative bancare;
optimizarea situaţiei socio-psihologice;
crearea de beneficii și garanții pentru personal, care sunt prevăzute de legislația Federației Ruse.
Profesionalismul în munca angajaților băncii, bazat pe respectarea eticii în afaceri și a principiilor culturii corporative, este poate cea mai importantă condiție pentru dezvoltarea băncii.
3. Cu privire la competența consiliului de administrație al băncilor
Consiliul de administrație al băncii, de regulă, răspunde de conducerea generală a activității. Fac excepție aspectele legate de organele executive ale băncii și de competența adunării generale a participanților.
Competența exclusivă a consiliului de administrație al băncilor în conformitate cu cartea include:
crearea unui control bancar intern eficient cu funcționarea ulterioară a acestuia;
examinarea periodică la ședințele consiliului de administrație al băncii a organizării controlului intern și a măsurilor de creștere a eficacității acestuia, precum și discutarea acestora cu organele executive competente;
luarea în considerare a documentației privind implementarea sistemului de control intern, care se întocmește în prealabil de către organele executive bancare, serviciul de control intern sau angajatul responsabil cu combaterea spălării banilor și finanțării terorismului, alte divizii structurale bancare, organizația de audit care efectuează Auditul;
luarea de măsuri care să contribuie la implementarea activă de către organele executive bancare a comentariilor și instrucțiunilor serviciului de control intern, autorităților de supraveghere și organizației de audit care efectuează auditul;
efectuarea unei verificări în timp util a conformității controlului intern cu condițiile și amploarea activităților bancare atunci când acestea se modifică;
examinarea cu aprobarea ulterioară a regulamentului privind serviciul de control intern bancar, a planurilor de realizare a auditurilor serviciului de control intern bancar și a rapoartelor și propunerilor de implementare a acestora;
luarea în considerare a rapoartelor controlorului activităților bancare de pe piață hârtii valoroaseîn rol participant profesionist;
aprobarea numirii unui candidat pentru funcția de șef de bancă al serviciului de control intern;
formularea de propuneri pentru candidații a căror numire în funcții necesită aprobarea Băncii Rusiei;
recomandări în rezolvarea problemelor legate de reorganizarea băncii, încheierea de tranzacții, distribuirea profitului, participarea în asociații organizatii comercialeși alte domenii prioritare ale activității sale;
recomandări privind valoarea compensației plătibile remunerației auditorului băncii sau membrilor comisiei de audit;
luarea în considerare a altor aspecte care nu țin de competența exclusivă a adunării generale bancare a participanților, precum și a organelor executive bancare.
4. Despre strategia de dezvoltare bancară
Baza pentru atingerea obiectivelor strategice stabilite pentru bancă este dezvoltarea instituțională. Ar trebui să ofere o infrastructură care să răspundă nevoilor de dezvoltare și sprijinire a afacerii clienților băncii.
Banca rezolvă problemele creării sistemelor de management al riscului, sistemelor de raportare managerială, managementului automatizat al documentelor, managementului personalului și modernizării sistemelor contabile. Unul dintre principalele proiecte ale băncii este optimizarea structurii sale organizatorice. O atenție deosebită este acordată sistemului de control și management al riscului, fără consolidarea căruia este imposibil să se creeze o instituție financiară mare și durabilă.
Activitatea bancară se bazează pe următoarele principii:
prima și principala este munca care se încadrează în limitele resurselor disponibile. Aceasta este asigurată prin potrivirea naturii activelor băncii la caracteristicile resurselor mobilizate de aceasta, asigurând o potrivire favorabilă între resursele atrase și fondurile proprii, precum și controlul asupra lichidității băncii;
Al doilea principiu important este viabilitatea economică pe care se bazează activitatea bancară, acesta implicând responsabilitatea economică bancară pentru rezultatele activităților sale. Această independență se exprimă în libera dispoziție a fondurilor proprii ale băncii sau a resurselor împrumutate, precum și în libertatea de a alege parteneri și clienți. Totuși, trebuie menționat că libertatea de acțiune presupune respectarea strictă a cerințelor legislației în vigoare. Consecința independenței economice este responsabilitatea economică. Banca își asumă riscul ca urmare a operațiunilor sale, răspunzând cu toate proprietățile și fondurile sale pentru obligațiile sale;
construirea înțelegerii reciproce cu partenerii și clienții pe o bază reciproc avantajoasă, combinând în același timp interesele clientului cu propriile mijloace, este al treilea principiu;
Al patrulea principiu al băncilor este că este reglementat.
Sfera activităților bancare se concentrează pe toate segmentele pieței serviciilor financiare și bancare în deplină conformitate cu licența. Aceasta oferă:
reducerea posibilelor riscuri datorate serviciilor bancare prestate și diversificarea operațiunilor în derulare;
imbunatatirea si imbunatatirea nivelului calitatii serviciilor bancare;
excluderea unei posibile înrăutățiri a situației pentru investitori.
Principalele obiective bancare sunt considerate a fi:
furnizarea de către bancă de servicii financiare complete și de înaltă calitate clienților săi;
crearea de condiții fiabile garantate pentru deservirea operațiunilor clienților;
introducerea de noi tehnologii bancare competitive;
dezvoltarea unei baze de clienți stabile cu extinderea ulterioară a acesteia prin implicarea în serviciul clienți;
introducerea de noi produse, precum și o creștere a gamei de servicii bancare;
extinderea ulterioară a fondului bancar statutar;
consolidarea poziției financiare, precum și realizarea profitabilității operațiunilor în derulare cu risc posibil, dar nu mai mult decât este permis.
Datorită dezvoltării bancare în aceste domenii, eficiența funcționării acesteia va crește, sfera de activitate se va extinde, se vor dezvolta mecanisme care să răspundă la schimbările din situația din economie și, cel mai important, se va asigura o situație financiară stabilă.
Domeniile de activitate promițătoare de mai sus presupun atingerea obiectivului principal - asigurarea creșterii în continuare a fondurilor proprii, inclusiv a profitului băncii. În plus, munca de succes în aceste domenii este o sursă a dezvoltării și progresului propriei bănci.

Raport privind implementarea strategiei de dezvoltare
La fiecare șase luni, Consiliul de Administrație aprobă un raport privind implementarea planului de strategie de dezvoltare. Este, de asemenea, posibil să luați în considerare raportul în mai multe timp scurt de exemplu, o dată pe trimestru. Un astfel de raport conține o descriere a principalelor operațiuni ale băncii pe linie de activitate și cifrele de control pentru planificarea financiară a acesteia. Raportul permite consiliului de administrație să își facă o idee despre situația actuală a băncii și, în consecință, asupra acelor probleme care trebuie să fie acordate atenție din cauza eforturilor insuficiente din partea organelor executive ale conducerii acesteia.
Raportul poate fi construit după două modele principale:
1) abordare tematică - blocuri de întrebări în principalele domenii de activitate ale băncii. În acest caz, raportul conține principalii indicatori de management ai activității băncii și a diviziilor sale structurale;
2) abordare problematică - gruparea pe probleme problematice ale activităților băncii care necesită rezolvare și răspuns din partea consiliului de administrație într-o perspectivă strategică.
Dacă se aplică o abordare tematică, atunci este recomandabil să se includă domenii precum creditarea, baza de clienți, control valutar, tranzacții cu metale prețioase, împrumuturi interbancare, tranzacții cu facturi. Informațiile pentru fiecare domeniu ar trebui să ofere membrilor consiliului de administrație informații generalizate privind indicatorii, fără a pătrunde în detalii inutile. Raportul nu trebuie să fie de natură formală, ci să permită prezentarea unei imagini a stării actuale a lucrurilor din bancă, fiind un document de raportare a managementului. Putem spune că este cel mai important document al raportării de gestiune a băncii sau al informației contabile de gestiune.
Informațiile contabile de gestiune sunt date financiare și operaționale privind tipurile de activități și procese desfășurate în bancă, funcționarea diviziilor sale structurale, produsele și serviciile pe care le produce, precum și clienții băncii. Până în prezent, nu există o definiție clară a contabilității de gestiune. Orice normativ cadrul legislativ fara contabilitate de gestiune. Uneori, pentru simplitate, contabilitatea de gestiune este limitată doar de sarcinile de colectare, agregare (grupare) a informațiilor și generare de raportare de management, adică crearea unui mediu informațional pentru managerii și managerii care iau decizii de management.
Raportarea managementului în bancă vizează dezvăluirea suplimentară a problemelor operaționale care necesită o monitorizare constantă de către conducerea băncii. În majoritatea băncilor rusești, este de natura monitorizării situaționale, mai degrabă decât raportarea în mod continuu. Totodată, trebuie menționat că o serie de parametri ai unei astfel de raportări sunt obligatorii, inclusiv documentele serviciului de control intern, ofițerul responsabil CSB/CFT.
O problemă importantă este aceea că consiliul de administrație ar trebui să aibă întotdeauna o idee pe termen scurt despre implementarea obiectivelor strategice de dezvoltare a băncii. Problema unei astfel de informări este decisivă pentru îndeplinirea funcțiilor de control asupra activităților organelor de conducere. Consiliul de administrație ar trebui să aibă întotdeauna o înțelegere cuprinzătoare a situației din bancă, atât în ​​general sub formă de perspectivă, cât și pe probleme de dezvoltare individuală. Astfel, consiliul de administrație trebuie să fie mereu la curent cu ceea ce se întâmplă în organizație pentru a lua decizii strategice privind managementul afacerilor băncii.
Ordonanța Băncii Centrale a Federației Ruse din 30 aprilie 2008 nr. 2005-U „Cu privire la evaluarea situației economice a băncilor” se referă la problemele de risc strategic de control al strategiei de dezvoltare a băncii de către consiliul de administrație. Banca Rusiei consideră că un astfel de control în acest caz este obligatoriu. Însăși natura întrebărilor de evaluare ale acestei instrucțiuni indică o anumită concentrare a autorității de reglementare pe creșterea responsabilității băncilor în monitorizarea implementării propriilor strategii de dezvoltare și exclude, într-o oarecare măsură, o abordare formală a afacerilor.
Alături de rapoartele de gestiune și contabilitate ale băncii, raportul privind implementarea strategiei de dezvoltare ar trebui să conțină o analiză a realizării unui număr de indicatori de sinteză care să acopere cuprinzător progresul acesteia. Un astfel de mecanism este creat pe baza balanced scorecard (BSC) utilizat pe scară largă în practica modernă a managementului strategic, care include următoarele elemente:
o hartă strategică a băncii și hărți strategice ale unităților structurale independente. Harta strategică vizualizează strategia în termeni de obiective și domenii principale de activitate, unite prin relații cauză-efect;
un sistem de indicatori cheie de performanță (KPI) financiari și non-financiari echilibrați care caracterizează obiectivele strategice ale băncii;
un portofoliu de inițiative strategice necesare implementării strategiei;
buget strategic al băncii, care este parte integrantă bugetul acesteia și inclusiv costurile de implementare a programelor și proiectelor băncii care vizează atingerea obiectivelor strategice.
Un indicator integral al implementării strategiei de dezvoltare este competitivitatea băncii. Se evaluează prin construirea unui model dinamic de competitivitate care să reflecte dinamica indicatorului integral în perioada analizată.
Evaluarea competitivității Banca Comerciala include construirea unui model al activităților sale și a unui model de evaluare a nivelului competitivității sale. Modelul de simulare dinamic dezvoltat pentru evaluarea nivelului de competitivitate al CB vă permite să determinați valorile principalilor indicatori financiari și economici în perioadele viitoare care caracterizează eficacitatea activitati financiare bancă, analizează nivelul de competitivitate a acesteia, modificându-și principalele componente și, de asemenea, contribuie la îmbunătățirea eficienței managementului băncii.
Un model dinamic constă dintr-un set de elemente interconectate care sunt incluse în model ca variabile. Componenta principală a modelului de simulare dinamică a KB este profitul.
Pentru a evalua competitivitatea birourilor de proiectare, sunt definiți următorii indicatori:
nivelul de competitivitate al serviciului;
nivelul riscului de credit;
indicele de risc bancar.
Modelul dezvoltat permite determinarea nivelului de competitivitate al bancii in general; pentru o evaluare mai exactă este necesară introducerea unor parametri suplimentari care caracterizează competitivitatea băncii. Rezultatele obținute vor permite conducerii acesteia să dezvolte mai precis o strategie de dezvoltare, ținând cont de competitivitatea acesteia.
Pe baza calculului nivelului de competitivitate și a identificării factorilor, conducerea băncii poate determina avantajele competitive ale acesteia și poate determina perspectivele de dezvoltare a afacerii.
Cercetările ulterioare în evaluarea nivelului de competitivitate ar trebui direcționate, pe de o parte, către dezvoltarea unui mecanism de evaluare a competitivității, care să permită, pe baza etapelor existente de evaluare și a metodelor de analiză adecvate, elaborarea deciziilor de management pentru creșterea gradului de competitivitate. nivelul de competitivitate al băncii și, pe de altă parte, dezvoltarea unui sistem de evaluare informațională și analitică a competitivității băncii, va reduce pierderea de informații între diferitele niveluri de conducere și va contribui la adoptarea unor decizii de management sănătoase, operaționale.

Exemplu

Raport (o dată la șase luni) privind implementarea planului de implementare a strategiei de dezvoltare a băncii pe __ ani
Începând cu ___ _____ 20___, activele băncii se ridicau la ___ mii de ruble. Datoria netă a împrumutului a ajuns la ___ mii de ruble. Profitul bazat pe rezultatele pentru prima jumătate a anului 20__ s-a ridicat la __ mii de ruble. Fondurile clienților din 01 __ 20__ au ajuns la ___ mii de ruble.

Capitalul autorizat
În prima jumătate a anului 20___, capitalul autorizat al băncii nu a crescut și sa ridicat la ______ ruble.

Împrumut interbancar
Contrapartidele permanente pentru creditarea interbancară sunt ___ bănci, printre care se numără principalele bănci rusești. Conform rezultatelor primei jumătate a anului 20____, cifra de afaceri a împrumuturilor interbancare a fost în medie de ____ miliarde de ruble lunar. Plasat la maximum ____ 20___ ___ milioane de ruble, atracție în ___ 20___ la maximum ____ milioane de ruble. Operațiunile cu bancnotele se dezvoltă activ.

Controlul valutar
În medie, în prima jumătate a anului 20___, ____ pașapoarte de tranzacție au fost deservite de bancă, transferuri în străinătate în dolari - o medie de ___ milioane de dolari pe lună, la maximum ____ 20___ în valoare de ____ mii de dolari SUA. Transferurile în euro sunt nesemnificative, maxim ____ euro în februarie 20____.

Tranzacții cu facturi
În medie, lunar în prima jumătate a anului 20___, banca a emis ____ propriile cambii în valoare de ____ milioane de ruble lunar. Operațiunile cu bilete la ordin de la terți s-au ridicat la o medie de ____ milioane de ruble pe lună. Principalii emitenți de facturi cu discount _____.

Baza de clienți
Soldurile conturilor clienților tind să crească. În prima jumătate a anului 20___, cifrele de afaceri de debit în conturile clienților s-au ridicat în medie la peste ____ miliarde de ruble lunar. Baza de clienți este stabilă. În medie, ___ conturi au fost deschise lunar.

Împrumut
În medie, a fost creditat lunar în prima jumătate a anului 20___ către ___ clienți. Datoria la împrumut s-a ridicat la ___ milioane de ruble. Sunt creditate întreprinderile din regiunea Moscovei.

Viitorul este auditul strategic
Mai larg, întrebarea este dacă misiunea băncii ca instituție de credit se realizează în principiu. Pentru o astfel de evaluare, este necesar să se efectueze un audit strategic ca evaluare a întregii bănci, ținând cont de mediul extern. Un audit strategic este o evaluare la fel de dificilă ca și eficacitatea proceselor de afaceri ale unei bănci.
Serviciile standard de control intern nu sunt în măsură să efectueze o astfel de evaluare din cauza lipsei calificărilor și experienței manageriale necesare. Serviciile de control intern, ca parte a controlului intern al băncilor, evaluează de obicei Operațiuni bancare numai în ceea ce privește conformitatea lor cu documentele de reglementare ale Băncii Rusiei.
Probabil, pentru a efectua un audit strategic, este indicat să se formeze un grup de lucru temporar pe baza deciziei consiliului de administrație. Intervalul de timp pentru un astfel de audit este de un an; raportul privind rezultatele auditului strategic se aprobă de consiliul de administrație. Un astfel de raport ar permite o evaluare cuprinzătoare a viziunii strategice a locului băncii ca parte a sistemului bancar rus.
Forma raportului, sub formă de chestionar propus, este, de asemenea, supusă aprobării de către consiliul de administrație al băncii. Probabil că ar fi corect să se elaboreze un regulament separat privind auditul strategic în bancă și nu ar fi rezonabil să se includă auditul strategic în auditurile serviciului de control intern al băncii. Membrii grupului de lucru trebuie să aibă accesul necesar la toată documentația internă a băncii pentru concluzii fiabile despre activitățile acesteia. Ar fi oportun să se determine timpul de lucru al unui astfel de grup de lucru în intervalul de 15-30 de zile calendaristice.
Trebuie remarcat faptul că în documente normative Banca Centrală a Federației Ruse nu are conceptul de audit strategic, abia atingând procedurile de implementare a strategiei de dezvoltare a băncii. Și în viitorul apropiat, Banca Rusiei nu intenționează să acorde o atenție deosebită acestei probleme. Recomandările sub formă de chestionar lipsesc și din partea autorității de reglementare, recomandările se referă doar la dezvoltarea unei strategii de dezvoltare a băncilor și la conținutul acesteia. Până în prezent, Banca Centrală a Federației Ruse își propune să dezvolte planificarea afacerilor ca parte a planificării financiare continue.

***
Astfel, am trecut în revistă principalele proceduri de monitorizare a implementării strategiei de dezvoltare a băncii și am oferit forme practice ale acestei proceduri. Sperăm ca în viitor băncile să acorde o atenție mai mare acestei probleme, deși cu un anumit grad de formalitate. Din păcate, subliniem încă o dată că Banca Rusiei tratează aceste probleme ca fiind nesemnificative.
Ordonanța nr. 2005-U privind evaluarea riscului strategic impune băncii exercitarea unui astfel de control. Cu toate acestea, acest lucru se aplică doar riscului strategic și nimic mai mult. În mod permanent, autoritatea de reglementare nu cere băncilor să efectueze o astfel de monitorizare, aplicând criterii mai „grele” de evaluare a băncilor de către blocul său de supraveghere.

Strategia Băncii Mondiale pentru Federația Rusă. Raport de progres în implementare

Raport de progres privind implementarea Strategiei pentru Grupul Băncii Mondiale în Federația Rusă

Aplicații în limba engleză:

REZUMAT

i. În ultimele 12 luni, economia rusă și-a consolidat redresarea impresionantă după criza financiară din august 1998. În același timp, Rusia a făcut progrese în crearea condițiilor pentru stabilizarea politică care să conducă la reforme structurale pe termen lung. Acest raport de progres privind Strategia comună a Băncii și a IFC pentru Federația Rusă, elaborat în decembrie 1999, reflectă aceste procese, care permit Băncii să-și schimbe cu atenție și treptat activitățile către o mai mare flexibilitate în programul de asistență. Noua strategie pentru Federația Rusă va fi prezentată Consiliului directorilor executivi al Băncii Mondiale până la sfârșitul anului 2001. Este de așteptat ca până la acel moment să existe un istoric mai lung de implementare a reformelor, pe baza cărora se va lua o decizie. se va face pe dezvoltarea în continuare a programului de asistență al Grupului Băncii.

ii. Evoluțiile pozitive recente din Rusia – în special stabilitatea economică și politică crescută – precum și adoptarea de către țară a propriei agende de reforme economice, împreună cu o îmbunătățire semnificativă a performanței proiectelor susținute de Grupul Băncii, oferă baza pentru revitalizarea Grupului Băncii. operațiunile din Rusia în comparație cu perioada post-criză de după august 1998. Deși Rusia se confruntă încă cu multe provocări, ea a înregistrat (deși încet și cu unele excepții notabile, cum ar fi sectorul financiar) progrese impresionante în majoritatea domeniilor despre care Banca consideră că sunt esențială pentru obținerea unei creșteri durabile. În general, programul Guvernului Federației Ruse este o bază bună pentru implementarea reformelor structurale, care în viitor vor asigura reluarea creșterii durabile și reducerea sărăciei.

iii. Principalul obiectiv al strategiei actuale a Grupului Băncii, așa cum este descris în CAS-99, rămâne în vigoare în ciuda schimbărilor majore în mediul de operare. Agenda Grupului Băncii va continua să se concentreze pe reforma sistemică și instituțională și pe acțiuni la nivel regional și local pentru a dezvolta un dialog comun privind politică economicăși promovarea formării unor cadre solide de politică economică la nivel federal, regional și local. În acest cadru, accentul va continua să fie pus pe consolidarea instituțiilor și pe creșterea responsabilității sectorului public, pe continuarea restructurării întreprinderilor, pe îmbunătățirea climatului investițional și pe consolidarea rețelei de siguranță socială. Dacă o mare parte din asistența BIRD este direcționată către îmbunătățirea condițiilor economice generale și a instituțiilor guvernamentale, atunci IFC va completa această activitate prin acordarea de asistență directă sectorului real. Astfel de sinergii sunt deosebit de importante în ceea ce privește contribuția la un climat investițional mai favorabil.

iv. Acest raport descrie modificarea criteriilor de extindere a sprijinului financiar pentru Rusia din partea Băncii Mondiale. Deoarece cele mai importante reforme convenite anterior în cadrul împrumutului SAL-3 anulat sunt acum incluse în programul Guvernului Rusiei, condițiile relevante legate de implementarea împrumutului SAL-3 sunt acum formulate ca condiții legate de implementarea împrumutului SAL-3. program al Guvernului Rusiei, care extinde baza pentru evaluarea progresului. În mod similar, programul Guvernului RF însuși se află acum în centrul activității Băncii pentru a contribui la continuarea implementării reformelor structurale. Banca va monitoriza implementarea acestuia și poate oferi un împrumut de ajustare structurală pentru a sprijini programul, în funcție de nevoile de finanțare și de implementarea reformelor.

• Raport de responsabilitate socială corporativă
• Raport financiar
• Strategia de dezvoltare a Sberbank până în 2018
• Cotațiile bursiere Sberbank
• Evaluări de credit
• Calculator pentru investitori
• Întrebări frecvente

Materiale suplimentare

• Filialele și afiliații
• Participarea în asociații
• Separați indicatorii financiari pe jurisdicții

Implementarea strategiei

Strategia de dezvoltare a Grupului Sberbank până în 2018 a fost aprobată de Consiliul de Supraveghere pe 11 noiembrie 2013. În 2014, banca a dezvoltat și implementat un mecanism de implementare a strategiei și a început implementarea programelor strategice cheie. Transformările sistemice preconizate de Strategie nu își pierd relevanța în condițiile schimbate, iar unele schimbări calitative necesită o implementare și mai rapidă.

La sfârșitul anului 2014, banca a realizat progrese semnificative în fiecare dintre domeniile strategice de dezvoltare. Sberbank a înregistrat cele mai semnificative succese în domeniul bancar inovator, al eficienței operaționale și al vânzărilor încrucișate.

Cu un client pe viață:

„Vom construi relații de încredere foarte profunde cu clienții noștri, devenind o parte utilă, uneori invizibilă și integrantă a vieții lor. Scopul nostru este de a depăși așteptările clienților noștri”

Sberbank lucrează sistematic pentru a îmbunătăți constant calitatea serviciilor oferite clienților și pentru a-și extinde linia de produse.

Rezultatele sondajului anual au arătat că percepția clienților asupra Sberbank a crescut semnificativ în mai multe moduri:

În 2014, banca a îmbunătățit modelul de lucru cu toate segmentele de clienți corporativi. Unul dintre rezultate a fost o creștere a numărului de produse per client în toate segmentele de masă ale afacerii corporative:

Sberbank acordă o mare atenție promovării vânzării încrucișate în segmentul de retail. În 2014, numărul de produse per client activ de retail a crescut la 2,0.

Sberbank a creat unul dintre cele mai mari și mai accesibile programe de loialitate bancară din Rusia. La sfârșitul anului 2014, numărul clienților conectați la program a ajuns la 14,2 milioane de persoane. Rețeaua de parteneri include peste 1000 de companii lider.

Echipa si cultura:

„Ne străduim să ne asigurăm că angajații noștri și cultura corporativă a Sberbank devin una dintre principalele surse ale avantajului nostru competitiv”

• În 2014, Sberbank s-a clasat pe locul 3 printre cei mai buni angajatori din Rusia pentru studenți și absolvenți în clasamentul Universum Global.
• Nivelul fluctuației de personal la Sberbank în 2014 a scăzut cu un sfert, iar indicele de implicare a crescut de la 61% la 69%.
• În 2014, Universitatea Corporativă din Sberbank și-a început activitatea. Dat instituție educațională nu are analogi în Rusia printre universitățile corporative. În 2014, 26.100 de oameni au fost instruiți în cadrul programelor și proiectelor Universității Corporative.
• În cadrul comunicării strategiei, misiunii și valorilor la toate nivelurile organizației, au avut loc conferințe strategice în toate băncile teritoriale și subsidiare. Fiecare manager de la nivelul său a participat la promovarea misiunii și valorilor reînnoite ale Grupului. Acest lucru asigură o înțelegere uniformă a căilor de dezvoltare ale Sberbank și munca bine coordonată a întregii echipe.

Revoluție tehnologică:

„Vom finaliza modernizarea tehnologică a Băncii și vom învăța cum să ne integrăm cel mai mult în afacerea noastră tehnologii moderneși inovații"

În Strategia de Dezvoltare 2014-2018 au fost identificați doi vectori cheie pentru dezvoltarea tehnologiilor: finalizarea modernizării începute în 2008 și crearea condițiilor pentru implementarea celor mai inovatoare soluții. În 2014, Grupul Sberbank a făcut progrese semnificative în toate domeniile:

• DenizBank este recunoscută drept cea mai inovatoare bancă din lume conform Institutului de Administrare a Băncii (BAI) pentru calitatea și inovația proceselor sale interne.
• Sberbank Online a fost recunoscută drept cea mai bună bancă mobilă și bancă pe internet din Rusia și Europa Centrală și de Est (conform Global Finance și Synnovate).
• Numărul de utilizatori activi ai serviciului SMS " Banca mobilă» a crescut cu 40%, Sberbank Online cu 109%.
• 1,65 milioane de clienți folosesc serviciul Sberbank Business Online. Peste 1 milion de documente sunt procesate zilnic.
• Procesul de fuziune a Sistemelor Bancare Automatizate (ABS) ale băncilor teritoriale ale Sberbank și de trecere la o singură platformă IT a fost finalizat cu 95%.
• S-a început lucrul la dezvoltarea conceptului de ofertă optimă de produse pentru client în cadrul proiectelor de dezvoltare a tehnologiilor Big Data.

Performanta financiara:

„Vom crește rentabilitatea financiară a afacerii noastre printr-un management mai bun al costurilor și al raportului risc/recompensă”

• Sberbank a obținut rezultate bune și continuă să lucreze la îmbunătățirea eficienței operaționale - creșterea veniturilor a depășit semnificativ creșterea cheltuielilor, ca urmare, raportul dintre cheltuieli și venitul operațional a scăzut la 43,4% (-2,7 puncte procentuale față de rezultatul din 2013) .
• A fost introdusă o metodologie pentru utilizarea indicatorului de rentabilitate a capitalului propriu, luând în considerare riscurile ( Randamentul capitalului ajustat la risc (RAROC) - rentabilitatea capitalului ajustată la risc RAROC). Utilizarea RAROC oferă flexibilitate în oferta de preț pentru client pentru produse individuale, pe baza raportului dintre nivelul de risc și rentabilitatea totală în toate domeniile de activitate ale băncii cu acest client.
• Instrumente și infrastructură implementate pentru calcularea ratelor de lichiditate Basel III în băncile subsidiare.

Organizație matură:

„Vom dezvolta abilități organizatorice și de management, vom crea procese care să corespundă dimensiunii Grupului Sberbank și nivelului nostru de ambiție”

• S-au înregistrat progrese semnificative în ceea ce privește implementarea în băncile subsidiare ale Grupului sisteme eficiente managementul riscurilor.
• La sfârșitul anului 2014, portalul de carieră Sberbank of Talents a intrat în TOP-8 al celor mai bune site-uri de internet din lume în nominalizarea Comorilor îngropate. Acest portal a fost integrat cu succes sistem intern SAP Recruiting și trei site-uri de căutare online de top (www.hh.ru, www.superjob.ru, www.job.ru).
• Ca parte a ridicării nivelului de guvernanță corporativă și a conformării cu cele mai bune practici internaționale, în 2014 a fost lansată implementarea unui plan de implementare a prevederilor noii ediții a Codului de guvernanță corporativă al Băncii Rusiei, Serviciul de secretariat corporativ a fost creată și s-a luat decizia de reducere a numărului de membri ai Consiliului de Supraveghere de la 17 la 14 persoane, în conformitate cu standardele cele mai bune practici mondiale în guvernanța corporativă.
• Sistemul de raportare a managementului (Management Information System), care furnizează conducerii informații despre indicatorii cheie de afaceri ai băncii, a fost dezvoltat în continuare. Ca parte a îmbunătățirii sistemului MIS în 2014, a fost posibilă prezentarea informațiilor în contextul principalilor indicatori, cu detalii până la un client individual sau unitate de afaceri. Sistemul MIS este folosit ca bază pentru planificarea afacerilor și schemele de motivare la toate nivelurile de conducere a băncii.

Instrumente

„Contabilitatea și băncile”, 2013, N 9

Nu este un secret pentru nimeni că fiecare bancă comercială rusă trebuie să aibă o strategie de dezvoltare. Formatul lui, desigur, este diferit, sunt bănci unde ia 2-3 pagini și le convine, ceea ce clar nu este normal. Cu toate acestea, controlul asupra implementării strategiei de dezvoltare a băncii este un fenomen mult mai rar în bănci, deoarece, în principiu, nu i se acordă atenția cuvenită, întrucât nu există cerințe directe din partea Băncii Rusiei în această problemă.

Controlul asupra implementării strategiei de dezvoltare în multe bănci rusești nu este efectuat, cel puțin în sensul întocmirii documentelor relevante și a procedurilor de reglementare.

Se poate observa că un astfel de control se referă, printre altele, la problemele de planificare strategică a activităților băncii. Acest control permite să se răspundă la întrebarea: este îndeplinită misiunea băncii în contextul activităților sale ca instituție de credit în ceea ce privește atingerea indicatorilor țintă? Etapele de referință ale raportului privind implementarea strategiei de dezvoltare oferă o imagine a întregii bănci.

Planul de implementare a strategiei de dezvoltare

Este indicat ca banca să adopte anual un plan de implementare a strategiei de dezvoltare pentru anul în curs cu indicatori financiari de către consiliul de administrație. Acest plan cuprinde obiectivele strategice ale dezvoltării băncii pentru anul în curs. Toate departamentele băncii lucrează la implementarea acesteia.

Se poate vorbi chiar nu despre oportunitatea, ci despre necesitatea adoptării unui astfel de plan, deoarece reduce semnificativ riscul strategic al băncii din punctul de vedere al Băncii Rusiei. În același timp, multe bănci nici măcar nu au astfel de documente de reglementare precum „Metodologie de evaluare a riscului strategic” sau „Politica în domeniul riscului strategic”, sau sunt considerate pur formale.

Obiectivele strategice ale băncii, a căror realizare ar trebui asigurată prin plan, sunt:

• dezvoltarea unei baze metodologice interne de planificare și control al activităților băncii;
• introducerea unui sistem de planificare și control al activităților băncii la un nivel tehnologic calitativ nou.

În acest scop, planul ar trebui să includă următoarele sarcini principale:

• elaborează și aprobă o serie de documente interne pe probleme de planificare strategică și control asupra implementării strategiei, întocmite ținând cont de abordările moderne recunoscute în comunitatea de afaceri. La elaborarea acestor documente, ca principală metodologie utilizată pentru controlul progresului implementării strategiei, se presupune că se utilizează metodologia balanced scorecard - BSC (Balanced Scorecard);
• actualizarea documentelor interne privind planificarea și controlul curent în legătură cu prevederile:

1. documente care reflectă abordările de mai sus pentru dezvoltarea sistemului de planificare strategică și control;
2. documente care definesc un nou sistem de remunerare și stimulente pentru angajații băncii;

• automatizarea pe o singură platformă software a procedurilor de planificare și control, inclusiv implementarea controlului strategiei, determinată de documentele interne ale băncii, va fi asigurată în cadrul trecerii la un nou nivel tehnologic a procedurilor în domeniul managementului activelor și pasivelor.

În ceea ce privește îmbunătățirea structurii organizatorice a băncii, planul ar trebui să includă mecanisme pentru rezolvarea următoarelor sarcini:

• crearea unor organisme colegiale de lucru cu participarea reprezentanților organizațiilor financiare subsidiare, precum și ai organizațiilor non-credit, care să reunească abordări metodologice pentru soluționarea unui număr de probleme din domeniul managementului în acele domenii unde este cazul. În special, printre problemele care necesită dezvoltarea unor abordări coordonate, pare oportun să se includă:

1. problemele de finanțare a activităților organizațiilor financiare subsidiare, inclusiv cele legate de atragerea de fonduri împrumutate de către aceste organizații pe piețele de capital;
2. aspecte de dezvoltare a bazei metodologice, inclusiv evaluarea creditului, riscurile structurale ale băncii și evaluarea riscului agregat;
3. probleme de management al personalului;

• în legătură cu extinderea planificată a geografiei prezenței băncii, trebuie făcute următoarele:

1. să creeze noile sale reprezentanțe în regiunile Federației Ruse și în străinătate;
2. dacă este necesar, creează noi divizii în cadrul structurii organizatorice interne a băncii în conformitate cu deciziile organelor de conducere;
3. asigura conditiile de functionare a unitatilor structurale create;

• definirea funcționalității, puterilor și responsabilităților în raport cu elemente noi ale structurii organizaționale. Să efectueze îmbunătățirea aferentă documentelor interne ale băncii.

În plus, necesitatea îmbunătățirii structurii organizatorice sau a funcționalității elementelor sale constitutive se poate datora modificărilor aduse actelor legislative și altor acte juridice care reglementează activitățile băncii și anume:

• luarea deciziilor privind crearea de noi filiale;
• reorganizarea diviziilor structurale individuale ale bancii in vederea dezvoltarii unui sistem de conducere a activitatilor acesteia.

Pentru a rezolva problemele de îmbunătățire a sistemului de management al personalului, planul ar trebui să se concentreze pe aplicarea abordărilor moderne și a celor mai bune practici mondiale în domeniul managementului personalului, continuarea lucrărilor care vizează creșterea flexibilității acestui sistem, ceea ce înseamnă posibilitatea de adaptare rapidă și eficientă a acesteia datorită modificărilor în:

• acte legislative și de reglementare care reglementează activitățile băncii;
• condiţiile pieţei muncii;
• situația socio-politică și alți factori.

Soluționarea problemelor legate de căutarea, selecția și angajarea de personal ar trebui realizată în primul rând prin angajarea externă a specialiștilor de înaltă calificare, în funcție de situația de pe piața muncii. Odată cu aceasta, va continua abordarea formării personalului prin recrutare internă, ținând cont de rezerva de personal constituită. În aceste scopuri, este planificată dezvoltarea unui sistem de adaptare a noilor angajați, precum și implementarea în continuare a programului „Managementul carierei angajaților”.

Pentru a crește nivelul de motivare al angajaților, planul ar trebui să prevadă introducerea unui nou sistem de remunerare și motivare a angajaților. Ca parte a activităților care vizează îmbunătățirea sistemului de formare și dezvoltare profesională, planul trebuie să asigure rezolvarea următoarelor sarcini:

• extinderea listei de activități educaționale care vizează dezvoltarea anumitor calități personale și abilități manageriale;
• continuarea implementării programelor de formare axate pe dezvoltarea calităților de conducere și manageriale ale managerilor, dobândirea cunoștințelor și aptitudinilor profesionale necesare.

Pentru a implementa cele mai bune practici în domeniul managementului personalului, planul trebuie să atingă următoarele obiective:

• extinderea interacțiunii în cadrul asociațiilor interstatale pe probleme de dezvoltare profesională a personalului și schimb de experiență, inclusiv în cadrul dezvoltării Acordului de cooperare între băncile membre ale Asociației Interbancare a Organizației de Cooperare din Shanghai și a Memorandumului de Cooperare între instituțiile financiare de stat pentru dezvoltarea și susținerea exporturilor țărilor membre BRICS;
• studierea și utilizarea experienței instituțiilor de dezvoltare ruse și străine prin organizarea de evenimente pentru schimbul de experiență;
• transferul sistemului de management al personalului pe o singură platformă software.

În domeniul dezvoltării suportului tehnologic al informației pentru activitățile băncii pentru perioada planificată, planul trebuie să prevadă:

• dezvoltarea serviciilor IT cerute de procesele de afaceri ale băncii, din punct de vedere al componenței și nivelului acestora, determinate de funcționalitate, disponibilitate, capacitate, securitate, continuitate a serviciilor IT;
• îmbunătățirea sistemului de management IT al băncii;
• gestionarea eficientă a resurselor financiare și umane necesare furnizării serviciilor IT și funcționării sistemului de management IT.

De menționat că un astfel de plan nu este identic cu planul financiar, precum și cu bugetul băncii pentru anul în curs. Planul de implementare a strategiei de dezvoltare contine si linii directoare calitative pentru activitatile bancii, fara a exclude indicatorii cantitativi ai bilantului. Planul de implementare a strategiei de dezvoltare este una dintre aspectele obligatorii ale guvernanței corporative și este un document orientativ de planificare în bancă.

Planul de implementare a strategiei pentru anul în curs este foarte strâns legat de problemele de bugetare la bancă. În principiu, se poate exprima ideea că un astfel de plan include și multe aspecte de bugetare în contextul obiectivelor strategice. În același timp, planul nu reflectă în totalitate toate aspectele bugetului băncii în contextul activităților pe departamente.

Este imposibil să nu se atingă faptul că planificarea indicativă, i.e. planificarea stabilirii obiectivelor bazată pe indicatori cheie (indicatori) conduce la o înțelegere clară de către conducerea băncii a obiectivelor care trebuie atinse pe termen scurt. O astfel de planificare vă permite să alegeți metodele potrivite și optime pentru a vă atinge obiectivele. De asemenea, este necesar să se ia în considerare dependența sau influența indicatorilor de schimbări în mediul extern (legislație, acțiuni ale concurenților, apariția de noi tehnologii, bază de clienți etc.) și mediul intern al băncii (personal, organizație de conducere, tehnologii bancare aplicate, resurse etc.).

O evaluare a indicatorilor schimbărilor din mediul extern poate arăta astfel:

• banca își mărește în mod intenționat baza de clienți, rămânând în același timp concentrată pe deservirea întreprinderilor mici din sectorul real al economiei;
• consideră mediul concurenţial favorabil din punct de vedere al aplicabilităţii normelor de legislaţie;
• achiziționează sistematic echipamente pentru îmbunătățirea fiabilității funcționării băncii ca instituție de credit;
• constată dificultatea mare în finanțarea resurselor pentru dezvoltarea pieței.

Evaluarea indicatorilor de schimbări în mediul intern al băncii poate arăta astfel:

• banca evaluează echipa existentă ca pe o echipă de profesioniști capabilă să rezolve toate sarcinile;
• îmbunătățește procedurile de guvernanță corporativă, considerând sistemul de management actual ca fiind optim.

Evaluare generală:

• indicatorii mediului extern sunt momentan nefavorabili pentru bancă din punct de vedere al resurselor de finanțare, cu toate acestea, resursele acumulate ale băncii fac posibilă depășirea acestor momente nefavorabile dezvoltării acesteia;
• indicatorii mediului intern și extern al băncii sunt condiții sau variabile ale părții dinamice a strategiei de dezvoltare în contextul dependenței acțiunilor băncii de indicatori ca model variațional de dezvoltare a afacerii. În principiu, chiar și departe de toate primele 100 de bănci mari includ astfel de indicatori în strategiile lor de dezvoltare, întrucât acești indicatori de foarte multe ori nu pot fi evaluați atât din cauza naturii lor calitative, cât și a apariției neașteptate a unor noi aspecte ale fenomenelor în viața publică a țării. De menționat că influența indicatorilor este una dintre problemele de autoevaluare a guvernanței corporative în băncile comerciale.

Exemplul 1. Planul de implementare a strategiei băncii pe ____ an

1. Despre obiectivele strategice ale băncii

Strategia de dezvoltare a băncii presupune consolidarea și extinderea poziției băncii pe piața financiară în următoarele domenii:

• consolidarea și extinderea poziției băncii pe piața financiară ar trebui dezvoltată în conformitate cu direcțiile strategiei sale de dezvoltare.

Trebuie să ne dezvoltăm baza de clienți. Pentru asta ai nevoie de:

1. organizați servicii prompte, de înaltă calitate, de înaltă tehnologie de gestionare a numerarului pentru clienții care îndeplinesc cerințele moderne de dezvoltare a afacerii;
2. să creeze un mecanism care să atragă și să aloce eficient fonduri și resurse, care să fie capabil să asigure un echilibru între indicatori precum fiabilitatea, lichiditatea și rentabilitatea activelor;
3. crearea unui mecanism care să faciliteze căutarea și finanțarea rapidă a celor mai profitabile tranzacții și proiecte de producție, comerț și investiții. În același timp, trebuie asigurată urgența, rambursarea și plata;
4. să ofere suport eficient pentru sistemul de evaluare și management al riscurilor, un sistem de management integrat care respectă cerințele legislației în vigoare și standardelor de reglementare referitoare la activitățile băncii. Acest lucru previne riscul unor pierderi neprevăzute și nu dăunează reputației sale;

• implementarea procedurilor de control intern.

De asemenea, pentru extinderea pozitiilor bancii este necesara desfasurarea unei proceduri de control intern. Pentru a realiza o functionare cat mai eficienta a sistemului de control intern este necesara efectuarea de verificari periodice a conformarii de catre angajatii bancii cu reglementarile, legislatia in vigoare, standardele referitoare la activitatile profesionale, un nivel corespunzator de fiabilitate care sa corespunda naturii operațiunilor desfășurate în bancă și minimizarea riscurilor activităților acesteia.

Prin efectuarea unei monitorizări continue, punctele slabe ale sistemului de control intern pot fi identificate și corectate rapid. Strategia de dezvoltare a băncii și perspectivele sale de dezvoltare prevăd o distribuție clară a puterilor și responsabilităților fiecăreia dintre unitățile sale structurale responsabile cu desfășurarea operațiunilor. În cazurile în care funcțiile departamentelor se suprapun sau tranzacția prezintă un risc ridicat, trebuie efectuat un control suplimentar, trebuie luată o decizie colegială și trebuie efectuată o evaluare juridică a operațiunilor și tranzacțiilor efectuate de bancă;

• implementarea regulilor de control intern pentru a contracara legalizarea veniturilor din infracțiuni și finanțarea terorismului.

Extinderea bazei de clienți prin atragerea de noi clienți, ale căror activități în stadiul inițial de interacțiune cu banca nu sunt suficient studiate, crește riscul utilizării mecanismului băncii în scopul legalizării (spălării) veniturilor din infracțiune.

La extinderea bazei de clienți și a gamei de produse propuse, banca folosește un program special pentru studierea, identificarea clientului, precum și monitorizarea operațiunilor în derulare. Introducerea unui sistem bancar automatizat care prevede funcțiile de identificare a unui client, de monitorizare a plăților din punctul de vedere al identificării tranzacțiilor suspecte sau a tranzacțiilor supuse controlului obligatoriu, elimină posibilitatea legalizării veniturilor din infracțiune prin instrumentele de decontare ale băncii.

Respectarea procedurilor de control intern adoptate se realizează de către angajații diviziilor structurale relevante ale băncii la toate nivelurile de management al riscului în ordinea preliminară, curentă și ulterioară prin control administrativ și financiar.

2. Despre stimulentele pentru activitatea de muncă

Asigurarea conformității angajaților băncii numiți în funcții de conducere și de altă natură, cărora actele legislative și de reglementare actuale (inclusiv actele Băncii Rusiei) impun cerințe speciale privind educația, calificările, vechimea în muncă și alte aspecte ale biografiilor lor, cu acestea stabilite. cerințe. Respectarea strictă de către toți angajații băncii, indiferent de funcțiile și funcțiile lor oficiale, a codului de guvernanță corporativă, care conține principalele prevederi referitoare la cultura de afaceri a băncii.

În viitorul apropiat, scopul politicii bancare va fi îmbunătățirea managementului personalului cu menținerea ulterioară a acestuia la un nivel modern pentru a rezolva strategia de dezvoltare bancară.

Direcția principală a politicii de personal constă în următoarele puncte principale:

• construirea de relatii cu echipa pe termen lung, directionand fonduri si eforturi pentru imbunatatirea personalitatii absolute a fiecarui angajat cu consolidarea sa ulterioara in echipa;
• stabilirea unui sistem de remunerare care să țină cont în mod adecvat de rezultatele și costurile muncii echipei;
• instalații în raport cu personalul a unei politici financiare eficiente, care să includă beneficii sociale și sisteme de stimulente nemateriale pentru procesul de activitate a muncii;
• procesul de adaptare în echipa de noi angajați, precum și implementarea eficientă și la timp a recrutării;
• imbunatatirea echipei;
• îmbunătățirea și menținerea calificărilor angajaților și managerilor;
• dezvoltarea în cadrul băncii de comunicare;
• formarea și menținerea ulterioară a culturii corporative bancare;
• optimizarea situaţiei socio-psihologice;
• crearea de beneficii și garanții pentru personal, care sunt prevăzute de legislația Federației Ruse.

Profesionalismul în munca angajaților băncii, bazat pe respectarea eticii în afaceri și a principiilor culturii corporative, este poate cea mai importantă condiție pentru dezvoltarea băncii.

3. Cu privire la competența consiliului de administrație al băncilor

Consiliul de administrație al băncii, de regulă, răspunde de conducerea generală a activității. Fac excepție aspectele legate de organele executive ale băncii și de competența adunării generale a participanților.

Competența exclusivă a consiliului de administrație al băncilor în conformitate cu cartea include:

• crearea unui control bancar intern eficient cu funcționarea ulterioară a acestuia;
• examinarea periodică la ședințele consiliului de administrație al băncii a organizării controlului intern și a măsurilor de creștere a eficacității acestuia, precum și discutarea acestora cu organele executive competente;
• luarea în considerare a documentației privind implementarea sistemului de control intern, care este întocmită în prealabil de către organele executive bancare, serviciul de control intern sau angajatul responsabil cu combaterea spălării banilor și finanțării terorismului, alte divizii structurale bancare, o organizație de audit care efectuează Auditul;
• luarea de măsuri care să contribuie la implementarea activă de către organele executive bancare a comentariilor și instrucțiunilor serviciului de control intern, autorităților de supraveghere și organizației de audit care efectuează auditul;
• efectuarea unei verificări în timp util a conformității controlului intern cu condițiile și amploarea activităților bancare atunci când acestea se modifică;
• examinarea cu aprobarea ulterioară a regulamentului privind serviciul de control intern bancar, a planurilor de realizare a auditurilor serviciului de control intern bancar și a rapoartelor și propunerilor de implementare a acestora;
• luarea în considerare a rapoartelor controlorului activităților bancare de pe piața valorilor mobiliare în rolul de participant profesionist;
• aprobarea numirii unui candidat pentru funcția de șef de bancă al serviciului de control intern;
• formularea de propuneri pentru candidații a căror numire în funcții necesită aprobarea Băncii Rusiei;
• recomandări în soluționarea problemelor legate de reorganizarea băncii, încheierea de tranzacții, repartizarea profitului, participarea la asociații de organizații comerciale și alte domenii prioritare ale activității acesteia;
• recomandări privind valoarea compensației plătite, remunerarea auditorului băncii sau membrilor comisiei de audit;
• luarea în considerare a altor aspecte care nu țin de competența exclusivă a adunării generale bancare a participanților, precum și a organelor executive bancare.

4. Despre strategia de dezvoltare bancară

Baza pentru atingerea obiectivelor strategice stabilite pentru bancă este dezvoltarea instituțională. Ar trebui să ofere o infrastructură care să răspundă nevoilor de dezvoltare și sprijinire a afacerii clienților băncii.

Banca rezolvă problemele creării sistemelor de management al riscului, sistemelor de raportare managerială, managementului automatizat al documentelor, managementului personalului și modernizării sistemelor contabile. Unul dintre principalele proiecte ale băncii este optimizarea structurii sale organizatorice. O atenție deosebită este acordată sistemului de control și management al riscului, fără consolidarea căruia este imposibil să se creeze o instituție financiară mare și durabilă.

Activitatea bancară se formează pe baza următoarelor principii:

• prima și principala este munca care se încadrează în limitele resurselor disponibile. Aceasta este asigurată prin potrivirea naturii activelor băncii la caracteristicile resurselor mobilizate de aceasta, asigurând o potrivire favorabilă între resursele atrase și fondurile proprii, precum și controlul asupra lichidității băncii;
• Al doilea principiu important este solvabilitatea economică pe care se bazează activitatea bancară, acesta implicând responsabilitatea economică bancară pentru rezultatele activităților sale. Această independență se exprimă în libera dispoziție a fondurilor proprii ale băncii sau a resurselor împrumutate, precum și în libertatea de a alege parteneri și clienți. Totuși, trebuie menționat că libertatea de acțiune presupune respectarea strictă a cerințelor legislației în vigoare. Consecința independenței economice este responsabilitatea economică. Banca își asumă riscul ca urmare a operațiunilor sale, răspunzând cu toate proprietățile și fondurile sale pentru obligațiile sale;
• construirea înțelegerii reciproce cu partenerii și clienții pe o bază reciproc avantajoasă, combinând în același timp interesele clientului cu propriile mijloace, este al treilea principiu;
• Al patrulea principiu al băncilor este că este reglementat.

Sfera activităților bancare se concentrează pe toate segmentele pieței serviciilor financiare și bancare în deplină conformitate cu licența. Aceasta oferă:

• reducerea posibilelor riscuri datorate serviciilor bancare prestate și diversificarea operațiunilor în derulare;
• imbunatatirea si imbunatatirea nivelului calitatii serviciilor bancare;
• excluderea unei posibile înrăutățiri a situației pentru investitori.

• furnizarea de către bancă de servicii financiare complete și de înaltă calitate clienților săi;
• crearea de condiții fiabile garantate pentru deservirea operațiunilor clienților;
• introducerea de noi tehnologii bancare competitive;
• dezvoltarea unei baze de clienți stabile cu extinderea ulterioară a acesteia prin implicarea în serviciul clienți;
• introducerea de noi produse, precum și o creștere a gamei de servicii bancare;
• extinderea ulterioară a fondului bancar statutar;
• consolidarea poziției financiare, precum și realizarea profitabilității operațiunilor în derulare cu posibil risc, dar nu mai mare decât acceptabil.

Datorită dezvoltării bancare în aceste domenii, eficiența funcționării acesteia va crește, sfera de activitate se va extinde, se vor dezvolta mecanisme care să răspundă la schimbările din situația din economie și, cel mai important, se va asigura o situație financiară stabilă.

Domeniile de activitate promițătoare de mai sus presupun atingerea obiectivului principal - asigurarea creșterii în continuare a fondurilor proprii, inclusiv a profitului băncii. În plus, munca de succes în aceste domenii este o sursă a dezvoltării și progresului propriei bănci.

Raport privind implementarea strategiei de dezvoltare

La fiecare șase luni, Consiliul de Administrație aprobă un raport privind implementarea planului de strategie de dezvoltare. De asemenea, este posibil să luați în considerare raportul într-un timp mai scurt, de exemplu, o dată pe trimestru. Un astfel de raport conține o descriere a principalelor operațiuni ale băncii pe linie de activitate și cifrele de control pentru planificarea financiară a acesteia. Raportul permite consiliului de administrație să își facă o idee despre situația actuală a băncii și, în consecință, asupra acelor probleme care trebuie să fie acordate atenție din cauza eforturilor insuficiente din partea organelor executive ale conducerii acesteia.

Raportul poate fi construit după două modele principale:

1. abordare tematică - blocuri de întrebări privind principalele domenii de activitate ale băncii. În acest caz, raportul conține principalii indicatori de management ai activității băncii și a diviziilor sale structurale;
2. abordare problematică - gruparea pe probleme problematice ale activităților băncii care necesită rezolvare și răspuns din partea consiliului de administrație într-o perspectivă strategică.

Dacă se aplică o abordare tematică, atunci este recomandabil să se includă domenii precum creditarea, baza de clienți, controlul valutar, operațiunile cu metale prețioase, creditarea interbancară, tranzacțiile cu facturi. Informațiile pentru fiecare domeniu ar trebui să ofere membrilor consiliului de administrație informații generalizate privind indicatorii, fără a pătrunde în detalii inutile. Raportul nu trebuie să fie de natură formală, ci să permită prezentarea unei imagini a stării actuale a lucrurilor din bancă, fiind un document de raportare a managementului. Putem spune că este cel mai important document al raportării de gestiune a băncii sau al informației contabile de gestiune.

Informațiile contabile de gestiune sunt date financiare și operaționale privind tipurile de activități și procese desfășurate în bancă, funcționarea diviziilor sale structurale, produsele și serviciile pe care le produce, precum și clienții băncii. Până în prezent, nu există o definiție clară a contabilității de gestiune. Nu există un cadru legal de reglementare pentru contabilitatea de gestiune. Uneori, pentru simplitate, contabilitatea de gestiune se limitează doar la sarcinile de colectare, agregare (grupare) a informațiilor și generare de raportare de gestiune, i.e. formarea unui mediu informaţional pentru manageri şi managerii care iau decizii de management.

Raportarea managementului în bancă vizează dezvăluirea suplimentară a problemelor operaționale care necesită o monitorizare constantă de către conducerea băncii. În majoritatea băncilor rusești, este de natura monitorizării situaționale, mai degrabă decât raportarea în mod continuu. Totodată, trebuie menționat că o serie de parametri ai unei astfel de raportări sunt obligatorii, inclusiv documentele serviciului de control intern, ofițerul responsabil CSB/CFT.

O problemă importantă este aceea că consiliul de administrație ar trebui să aibă întotdeauna o idee pe termen scurt despre implementarea obiectivelor strategice de dezvoltare a băncii. Problema unei astfel de informări este decisivă pentru îndeplinirea funcțiilor de control asupra activităților organelor de conducere. Consiliul de administrație ar trebui să aibă întotdeauna o înțelegere cuprinzătoare a situației din bancă, atât în ​​general sub formă de perspectivă, cât și pe probleme de dezvoltare individuală. Astfel, consiliul de administrație trebuie să fie mereu la curent cu ceea ce se întâmplă în organizație pentru a lua decizii strategice privind managementul afacerilor băncii.

Directiva Băncii Rusiei nr. 2005-U din 30 aprilie 2008 „Cu privire la evaluarea situației economice a băncilor” se referă la problemele de risc strategic ale controlului asupra strategiei de dezvoltare a băncii de către consiliul de administrație. Banca Rusiei consideră că un astfel de control în acest caz este obligatoriu. Însăși natura întrebărilor de evaluare ale acestei instrucțiuni indică o anumită concentrare a autorității de reglementare pe creșterea responsabilității băncilor în monitorizarea implementării propriilor strategii de dezvoltare și exclude, într-o oarecare măsură, o abordare formală a afacerilor.

Alături de conducere și situațiile financiare Raportul unei bănci privind punerea în aplicare a strategiei de dezvoltare ar trebui să conțină o analiză a realizării unui număr de indicatori rezumativi care să acopere în mod cuprinzător progresul acesteia. Un astfel de mecanism este creat pe baza balanced scorecard (BSC) utilizat pe scară largă în practica modernă a managementului strategic, care include următoarele elemente:

• o hartă strategică a băncii și hărți strategice ale unităților structurale independente. Harta strategică vizualizează strategia în termeni de obiective și domenii principale de activitate, unite prin relații cauză-efect;
• un sistem de indicatori cheie de performanță (KPI) financiari și non-financiari echilibrați care caracterizează obiectivele strategice ale băncii;
• un portofoliu de inițiative strategice necesare implementării strategiei;
• bugetul strategic al băncii, care este parte integrantă a bugetului acesteia și include costurile de implementare a programelor și proiectelor băncii care vizează atingerea obiectivelor strategice.

Un indicator integral al implementării strategiei de dezvoltare este competitivitatea băncii. Se evaluează prin construirea unui model dinamic de competitivitate care să reflecte dinamica indicatorului integral în perioada analizată.

Evaluarea competitivității unei bănci comerciale include construirea unui model al activităților sale și a unui model de evaluare a nivelului de competitivitate a acesteia. Modelul de simulare dinamic dezvoltat pentru evaluarea nivelului de competitivitate al unei bănci face posibilă determinarea valorilor principalelor indicatori financiari și economici în perioadele viitoare care caracterizează eficiența activităților financiare ale băncii, analiza nivelului competitivității acesteia, schimbarea componentelor sale principale și, de asemenea, contribuie la îmbunătățirea eficienței managementului băncii.

Un model dinamic constă dintr-un set de elemente interconectate care sunt incluse în model ca variabile. Componenta principală a modelului de simulare dinamică a KB este profitul.

Pentru a evalua competitivitatea birourilor de proiectare, sunt definiți următorii indicatori:

• nivelul de competitivitate al serviciului;
• nivelul riscului de credit;
• indicele de risc bancar.

Modelul dezvoltat permite determinarea nivelului de competitivitate al bancii in general; pentru o evaluare mai exactă este necesară introducerea unor parametri suplimentari care caracterizează competitivitatea băncii. Rezultatele obținute vor permite conducerii acesteia să dezvolte mai precis o strategie de dezvoltare, ținând cont de competitivitatea acesteia.

Pe baza calculului nivelului de competitivitate și a identificării factorilor, conducerea băncii poate determina avantajele competitive ale acesteia și poate determina perspectivele de dezvoltare a afacerii.

Cercetările ulterioare în evaluarea nivelului de competitivitate ar trebui direcționate, pe de o parte, către dezvoltarea unui mecanism de evaluare a competitivității, care să permită, pe baza etapelor existente de evaluare și a metodelor de analiză adecvate, elaborarea deciziilor de management pentru creșterea gradului de competitivitate. nivelul de competitivitate al băncii și, pe de altă parte, dezvoltarea unui sistem de evaluare informațională și analitică a competitivității băncii, va reduce pierderea de informații între diferitele niveluri de conducere și va contribui la adoptarea unor decizii de management sănătoase, operaționale.

Exemplul 2. Raport (o dată la șase luni) privind implementarea planului de implementare a strategiei de dezvoltare a băncii pe __ ____ ani

Începând cu ________ 20__, activele băncii se ridicau la ________ mii de ruble. Datoria netă a împrumutului a ajuns la _______ mii de ruble. Profitul bazat pe rezultatele pentru prima jumătate a anului 20__ s-a ridicat la ________ mii de ruble. Începând cu 1 __ 20__, fondurile clienților au ajuns la ________ mii de ruble.

Capitalul autorizat

În prima jumătate a anului 20__, capitalul autorizat al băncii nu a crescut și sa ridicat la ________ ruble.

Împrumut interbancar

Contrapartidele permanente pentru creditarea interbancară sunt _______ bănci, printre care se numără principalele bănci rusești. Conform rezultatelor primei jumătate a anului 20__, cifra de afaceri a împrumuturilor interbancare a fost în medie de ________ miliarde de ruble pe lună. Plasat la maximum ____ 20__ ________ milioane de ruble, atracție în ___ 20__ la maximum ________ milioane de ruble. Operațiunile cu bancnotele se dezvoltă activ.

Controlul valutar

În medie, în prima jumătate a anului 20__, ________ pașapoarte de tranzacție au fost deservite de bancă, transferuri în străinătate în dolari - în medie ________ milioane de dolari pe lună, la maximum ________ 20__ în valoare de ________ mii de dolari SUA. Transferurile în euro sunt neglijabile, cu un maxim de ________ euro în 20 februarie__.

Tranzacții cu facturi

În medie, lunar în prima jumătate a anului 20__, banca a emis ________ cambii proprii în valoare de ________ milioane de ruble lunar. Tranzacțiile cu bilete la ordin de la terți s-au ridicat la o medie de ________ milioane de ruble pe lună. Principalii emitenți de bilete la ordin actualizate ________.

Baza de clienți

Soldurile conturilor clienților tind să crească. În prima jumătate a anului 20__, cifrele de afaceri de debit pe conturile clienților au fost în medie de peste ________ miliarde de ruble lunar. Baza de clienți este stabilă. În medie, lunar au fost deschise ________ conturi.

Împrumut

În medie, a fost creditat lunar în prima jumătate a anului 20__ către ________ clienți. Datoria la împrumut s-a ridicat la _______ milioane de ruble. Sunt creditate întreprinderile din regiunea Moscovei.

Viitorul - audit strategic

Mai larg, întrebarea este dacă misiunea băncii ca instituție de credit se realizează în principiu. Pentru o astfel de evaluare, este necesar să se efectueze un audit strategic ca evaluare a întregii bănci, ținând cont de mediul extern. Un audit strategic este o evaluare la fel de dificilă ca și eficacitatea proceselor de afaceri ale unei bănci.

Serviciile standard de control intern nu sunt în măsură să efectueze o astfel de evaluare din cauza lipsei calificărilor și experienței manageriale necesare. Serviciile de control intern, ca parte a controlului intern al băncilor, evaluează, de obicei, operațiunile bancare numai din punctul de vedere al conformității acestora cu documentele de reglementare ale Băncii Rusiei.

Probabil, pentru a efectua un audit strategic, este indicat să se formeze un grup de lucru temporar pe baza deciziei consiliului de administrație. Intervalul de timp pentru un astfel de audit este de un an; raportul privind rezultatele auditului strategic se aprobă de consiliul de administrație. Un astfel de raport ar permite o evaluare cuprinzătoare a viziunii strategice a locului băncii ca parte a sistemului bancar rus.

Forma raportului, sub formă de chestionar propus, este, de asemenea, supusă aprobării de către consiliul de administrație al băncii. Probabil că ar fi corect să se elaboreze un regulament separat privind auditul strategic în bancă și nu ar fi rezonabil să se includă auditul strategic în auditurile serviciului de control intern al băncii. Membrii grupului de lucru trebuie să aibă accesul necesar la toată documentația internă a băncii pentru concluzii fiabile despre activitățile acesteia. Ar fi oportun să se determine timpul de lucru al unui astfel de grup de lucru în intervalul 15 - 30 de zile calendaristice.

De remarcat faptul că conceptul de audit strategic este absent în documentele de reglementare ale Băncii Rusiei, abia atingând procedurile de implementare a strategiei de dezvoltare a băncii. Și în viitorul apropiat, Banca Rusiei nu intenționează să acorde o atenție deosebită acestei probleme. Recomandările sub formă de chestionar lipsesc și din partea autorității de reglementare, recomandările se referă doar la dezvoltarea unei strategii de dezvoltare a băncilor și la conținutul acesteia. Pentru moment, Banca Rusiei își propune să dezvolte planificarea afacerilor ca parte a planificării financiare continue.

* * *

Astfel, am trecut în revistă principalele proceduri de monitorizare a implementării strategiei de dezvoltare a băncii și am oferit forme practice ale acestei proceduri. Sperăm ca în viitor băncile să acorde o atenție mai mare acestei probleme, deși cu un anumit grad de formalitate. Din păcate, subliniem încă o dată că Banca Rusiei tratează aceste probleme ca fiind nesemnificative.

Ordonanța N 2005-U privind evaluarea riscului strategic impune băncii exercitarea unui astfel de control. Cu toate acestea, acest lucru se aplică doar riscului strategic și nimic mai mult. În mod permanent, autoritatea de reglementare nu cere băncilor să efectueze o astfel de monitorizare, aplicând criterii mai „grele” de evaluare a băncilor de către blocul său de supraveghere.

Șeful

management juridic

SA „Banca Internațională

finante si investitii"