Curgând în timp, inovația bancară parcurge o serie de etape, care împreună reprezintă ciclu de viață.

Ciclul de viață al inovației bancare- aceasta este o anumită perioadă de timp în care un produs sau operațiune bancară are vitalitate activă și aduce băncii ca producător (producător) și vânzător de inovație un anumit profit sau alt beneficiu real.

Producător(lat. producens– producătoare) de inovație bancară este producătorul acestei inovații bancare, i.e. banca însăși sau o asociație de bănci.

Conceptul de ciclu de viață al inovației bancare este important pentru planificarea producției de inovații și organizarea procesului de inovare în sectorul bancar. Acest sens se manifestă în cele ce urmează.

• 1. Conceptul de ciclu de viață al inovației bancare obligă managerul băncii și serviciul său de marketing să analizeze activitate economică atât din perspectiva timpului prezent cât şi din punctul de vedere al perspectivelor dezvoltării acestuia, i.e. din perspectiva timpului viitor.
• 2. Conceptul de ciclu de viață al inovației bancare justifică necesitatea unei lucrări sistematice privind planificarea lansării inovațiilor (căutarea unei idei, organizarea procesului de inovare, crearea unei inovații bancare, promovarea acesteia pe piață și difuzare), precum și precum și privind achiziționarea de inovații (cercetarea cererii, marketing bancar, benchmarking).
• 3. Conceptul de ciclu de viață al inovației bancare stă la baza mecanismului de analiză și planificare a inovației. Atunci când se analizează o inovație bancară, este posibil să se stabilească în ce stadiu al ciclului ei de viață se află, care sunt perspectivele ei imediate, când va începe un declin brusc și când își va pune capăt existenței.

Planificarea inovației bancare poate fi realizată pe parcursul întregului ciclu de viață al inovației. Acest concept ne permite să împărțim toate activitățile de planificare pentru inovarea bancară într-un număr de elemente, care includ:

• cercetarea pietei financiare;
• cercetarea pieței de inovare bancară pentru acest activ de piață;
• cercetare privind durata de viață a inovației bancare;
• dezvoltarea inovației bancare (adică producția unui produs bancar sau noua operatiune);
• politica de pret;
• publicitate;
• activități de promovare a inovației bancare;
• organizarea vânzării (marketingului) inovației bancare;
• difuzarea inovației bancare.

Elementele de mai sus ale procesului de planificare a inovației bancare sunt ajustate în funcție de rolul lor în diferite etape ale ciclului de viață.

Scopul ajustării este de a găsi, la fiecare etapă a ciclului de viață al inovației bancare, raportul optim al elementelor constitutive ale marketingului bancar, corespunzător situației specifice de pe piață. piata financiara.

Banca, ca producător de inovații bancare, trebuie să caute în mod constant răspunsuri la patru întrebări:

• – ce trebuie făcut pentru a extinde piețele financiare existente și pentru a dezvolta noi piețe financiare;
• – ce trebuie făcut pentru a dezvolta o inovație bancară;
• – ce trebuie făcut pentru a introduce inovația bancară pe piață;
• – cum să gestionați eficient inovația bancară?

Rezolvarea acestor probleme creează baza pentru determinarea perioadei necesare de timp, resurse materiale, financiare, de muncă și informaționale. Legarea timpului și a resurselor într-un singur proces determină semnificația conceptului de ciclu de viață al inovației bancare pentru activitățile băncilor.

Ciclurile de viață ale inovației bancare diferă în funcție de tipul de inovație financiară. Aceste diferențe afectează, în primul rând, durata totală a ciclului de viață, durata fiecărei etape din cadrul ciclului, caracteristicile de dezvoltare ale ciclului în sine și numărul diferit de etape. Tipurile și numărul de etape ale ciclului de viață sunt determinate de caracteristicile unei anumite inovații bancare. Cu toate acestea, în fiecare inovație este posibil să se identifice baza sa de bază, care caracterizează în mod clar etapele independente ale ciclului de viață.

Include sapte etape(Fig. 14.1):

• 1) dezvoltarea unui nou produs bancar;
• 2) intrarea pe piata;
• 3) dezvoltarea pieţei;
• 4) stabilizarea pieţei;
• 5) reducerea pieţei;
• 6) creșterea pieței;
• 7) declinul pieței.

Cea mai importantă este prima etapă, determină probabilitatea de succes în continuare a implementării unui nou produs bancar, profitabilitatea acestuia, volumul cererii și volumul de bani primiti din vânzarea produsului.

ÎN procesul de dezvoltare a produselor bancare producătorul efectuează lucrări de inițiere, căutare de idei, studiu de fezabilitate și crearea unui nou produs. Iniţiere(lat. initiatio- săvârșirea sacramentelor) - activitate constând în alegerea scopului inovației, stabilirea de scopuri, căutarea unei idei, studiul de fezabilitate al inovației și transformarea unei idei într-un lucru de vânzare, i.e. în mărfuri.

Producătorul finanțează crearea unui nou produs bancar. Strict vorbind, în această etapă are loc o investiție de capital, a cărui rentabilitate, împreună cu veniturile, se va produce în etapele ulterioare.

Etapă intrarea pe piata arată perioada de introducere a unui nou produs în viața economică a investitorilor-cumpărători. Această etapă poate acoperi perioada de introducere a produsului sub influența publicității într-o anumită regiune sau instituție financiară. Un produs bancar începe să aducă bani producătorului sau investitorului-vânzător la ceva timp după ce apare pe piață. Durata acestei etape depinde de publicitate, de nivelul inflației, de disponibilitatea și eficiența punctelor de vânzare cu amănuntul (puncte de vânzare noi). produse bancare). În această etapă, producătorul sau investitorul-vânzător are șansa de a obține cele mai mari beneficii datorită competitivității ridicate a produsului său bancar, care este asociată, în primul rând, cu absența concurenților, cu publicitatea și alte aspecte organizatorice și organizatorice. operațiuni de tranzacționare.

Figura 14.1.

(О–А) – investiție de capital; (O–B) – finanțare suplimentară a costurilor; 1 – punctul de intrare pe piață; 2 – punctul de saturatie a pietei cu produsul; 3 – punctul în care produsul începe să scadă și vânzările scad; 4 – punct de tranziție către creșterea vânzărilor; 5 – punct de trecere la o contracție constantă a pieței; 6 – punctul de vânzare completă a produsului sau încetarea completă a vânzării capitalului, a cărui returnare, împreună cu veniturile, se va produce în etape ulterioare

Etapă dezvoltarea pieței este asociată cu o creștere a vânzărilor de produse bancare pe piață. Durata acestuia arată timpul în care un nou produs bancar este vândut activ și piața atinge o anumită limită de saturație cu acest produs.

Cele două etape de mai sus (intrarea pe piață și dezvoltarea pieței) sunt asociate cu promovarea și difuzarea produsului bancar. Difuzia(lat. difuzio– diseminare, răspândire) inovația este diseminarea unei inovații care a fost deja stăpânită.

Etapă stabilizarea pieței înseamnă că piața este deja saturată cu acest produs bancar. Volumul său de vânzări a atins o anumită limită și nu va mai exista o creștere a volumului vânzărilor. Pe tot parcursul acestei etape, volumul vânzărilor produsului bancar este relativ stabil. Ei sunt activi aici legi economice(legile cererii și ofertei). Producătorul sau investitorul-vânzător nu efectuează nicio cheltuială de capital pentru a menține stabilitatea vânzărilor. În această etapă, influența inerției evenimentelor publicitare realizate anterior, precum și a legilor psihologice („Voi cumpăra pentru că toată lumea cumpără”, „Voi cumpăra pentru că este profitabil”, etc.) este mare.

Etapă declinul pieței – acesta este stadiul în care are loc o scădere a vânzărilor unui produs bancar. Volumul său de vânzări începe să scadă. Cu toate acestea, în această etapă există încă o cerere pentru acest produs bancar și, prin urmare, există toate premisele obiective pentru creșterea volumului vânzărilor produsului.

Etapă creșterea pieței este o continuare logică a etapei precedente. Deoarece există cerere pentru produs, atunci această cerere trebuie schimbată cu oferta pentru produsul bancar. Prin urmare, producătorul sau investitorul-vânzător începe să studieze condițiile cererii, să își schimbe personalul și politicile de preț, să aplice diverse forme și metode de organizare a comerțului (de exemplu, introduce consultarea gratuită a cumpărătorului la locul său de muncă (reședința) subiectul la achiziționarea unui produs bancar etc.). De asemenea, aplică diverse forme de stimulente materiale atât pentru vânzătorul produsului (bonus), cât și pentru cumpărător (premii, câștiguri, reduceri etc.), desfășoară evenimente publicitare suplimentare, folosește cascadorii publicitare etc.

Toate acestea permit producătorului sau investitorului-vânzător să crească volumul vânzărilor și ciclul de viață al produsului bancar pentru o anumită perioadă de timp. Cu toate acestea, scăderea volumului vânzărilor produsului bancar este deja supusă unei tendințe clar răspândite de scădere a cererii pentru acest produs. Prin urmare, volumul vânzărilor unui produs bancar nu mai poate crește până la limita de saturație atinsă anterior a pieței financiare. Practica arată că, în funcție de tipul de produs bancar și de situația specifică de pe piață și din țară, creșterea volumului vânzărilor acestuia după măsuri suplimentare nu depășește 90–95% din nivelul atins anterior. Etapa de creștere a pieței durează o perioadă destul de scurtă. Această etapă este asociată cu o tendință deja emergentă de scădere a cererii pentru acest produs financiar. Etapa de creștere a pieței trece în ultima etapă - etapa declinul pieței.

Etapă declinul pietei - aceasta este o scădere bruscă a volumului vânzărilor unui produs bancar, adică coborând-o la zero. În această etapă, are loc o vânzare completă a unui produs bancar limitat sau o încetare completă a vânzărilor unui produs bancar nelimitat din cauza inutilității acestuia pentru clienți.

Prin revizuire ciclul de viață al unei noi operațiuni bancare Sunt trei puncte de luat în considerare.

• 1. O operațiune bancară este implementată sub forma unui document completat care descrie întreaga procedură pentru efectuarea acestei operațiuni. Acest punct reflectă algoritmul operațiunii bancare, care este un sistem de acțiuni secvențiale aplicate după reguli strict definite, conducând la o soluție a sarcinii în cauză. activitati bancare sarcini. Operațiunile bancare se desfășoară în două direcții:
  • – în interiorul băncii – producătorul acestei operațiuni;
  • – pe piața financiară prin vânzarea unei operațiuni bancare către alte instituții financiare.
• 2. Scopul implementării unei operațiuni bancare este obținerea beneficiu economic sub forma reducerii timpului necesar pentru efectuarea unor lucrări, eliberarea lucrătorilor la eliminarea muncii inutile, economisirea Baniși așa mai departe.

Scopul vânzării unei operațiuni bancare de pe piață către alte instituții financiare este de a primi fonduri sub formă de venituri și de a îmbunătăți imaginea acesteia.

3. Operațiunile bancare nu sunt brevetate, ci constituie „know-how”. Prin urmare, producătorul unei tranzacții bancare își poate pierde monopolul asupra tranzacției fără a o vinde pe piață. În plus, angajații instituțiilor financiare pot dezvolta ei înșiși această operațiune, mizând pe unele elemente ale operațiunii luate sau furate (spionaj industrial) de la alte bănci sau instituții financiare.

Ciclul de viață al unei noi operațiuni bancare include patru etape:

• 1) dezvoltarea unei noi operațiuni bancare;
• 2) implementarea unei operațiuni bancare;
• 3) stabilizarea pieţei;
• 4) declinul pieței.

Diagrama generală a ciclului de viață al unei noi operațiuni bancare este prezentată în Fig. 14.2.

Etapă elaborarea unei proceduri pentru o nouă operațiune bancară iar înregistrarea acestuia sub formă de document este asociată cu organizarea procesului de inovare. Aici se lucrează la inițiere, căutarea unei idei și dezvoltarea întregului algoritm tranzactie financiara, la crearea unui document (instrucțiuni, instrucțiuni metodologiceși așa mai departe.). În aceeași etapă, producătorul finanțează toate costurile de dezvoltare a operațiunii.

Etapă implementarea unei operațiuni bancare este asociat cu implementarea sa în cadrul băncii sau cu implementarea sa pe piaţa financiară. În această etapă este activ mecanismul de promovare și difuzare a inovației.

Etapă stabilizarea pieței arată saturația pieței cu această operațiune și intră în scenă declinul pieței, când volumul vânzărilor unei operațiuni începe să scadă brusc până când vânzările încetează cu totul.

În general, strategia de dezvoltare și oferire a inovațiilor bancare se bazează pe conceptul de marketing: diferențierea serviciilor și segmentarea pieței. Procesul de dezvoltare a unei inovații bancare constă în următoarele etape.

Prima etapă este dezvoltarea de idei noi folosind evaluările experților.

A doua etapă este o analiză a conformității noului serviciu cu strategia băncii.

A treia etapă - necesită cercetare clienții bănciiși prezența cererii pentru serviciu.

A patra etapă este evaluarea capacităților băncii, a experienței acesteia și, prin urmare, luarea unei decizii.

Orez. 14.2.

(О–А) – finanțarea procesului de dezvoltare a unei operațiuni și crearea unui document; (1–B) – implementarea unei operațiuni în cadrul unei entități comerciale; (1–2) – implementarea unei operațiuni pe piață; 2 – punctul de trecere la saturația pieței; 3 – punctul de tranziție către o reducere a volumului pieței și scăderea acesteia; 4 – punctul de încetare a vânzării operațiunii pe piață

21 septembrie 2016, Jurnalul BRI Nr. 3(22)/2016

Cardul MIR îndeplinește cele mai bune practici în domeniul securității cardului de plată și reprezintă o bază sigură pentru dezvoltarea PS MIR

Acest articol discută pe scurt problemele de securitate ale cardului din sistemul național de plăți (PS) MIR și, de asemenea, prezintă mecanismele de securitate suportate de acest card pentru procesarea în siguranță a tranzacțiilor fără numerar.

ETAPE ALE CICLULOR DE VIAȚĂ AL HARTEI LUMII

O condiție necesară pentru securitatea operațiunilor efectuate cu ajutorul unui card MIR este asigurarea securității cardului în toate etapele ciclului său de viață. Aceste etape includ:

• Producția de module (cipuri) la producția producătorului de module (PM) certificat în PS „MIR”;
• Pregătirea (prepersonalizarea) cardului de la un producător de carduri (PC) certificat în PS „MIR”;
• Personalizarea cardului într-un certificat sistem de plata Biroul personal (PB) „MIR” (în special, de la emitentul cardului MIR);
• Utilizarea cardului MIR de către titularul acestuia pentru a efectua plăți fără numerar Ciclul de viață al cardului MIR este precedat de următoarele etape:
• certificarea acestuia în centrul de certificare PS „MIR” (sau într-un laborator acreditat de PS „MIR”) pentru funcționalitate și siguranță;
• certificarea producției de module și carduri, precum și birou de personalizare.

TREI NIVELURI DE CERTIFICARE

În PS „MIR”, prin analogie cu practica mondială (de exemplu, cu metodologia Programului de Evaluare a Securității EMVCo), a fost elaborată o metodologie pe trei niveluri pentru certificarea cardului MIR pentru securitate: securitatea cardului este evaluată la niveluri a microcontrolerului, platforma (mediul de operare în care funcționează și este gestionat cardul de plată) și aplicații. În special, la nivel de aplicație, metodologia verifică cerințele PS MIR pentru implementarea Aplicației de plată MIR (denumită în continuare Aplicație de plată MPA-MIR). Acestea includ prevederi:

• confidențialitatea cheilor aplicației, codului PIN, contoarelor aplicațiilor, stările mașinii de stare a aplicației și alte date sensibile;
• răspuns adecvat al aplicației la atacurile detectate;
• monitorizarea execuției mecanismelor criptografice;
• monitorizarea progresului aplicației;
• integritatea datelor aplicației;
• utilizarea bufferelor de memorie și ștergerea datelor care nu mai sunt utilizate de aplicație;
• verificarea parametrilor de intrare ai funcției etc.

ETAPA PREGĂTIREA CARDULUI

În etapa de implementare a MIR PS, producătorii de carduri (PC) sunt gata să încarce aplicația MPA în memoria reinscriptibilă a cardului (de obicei, EEPROM). Aceasta este o practică normală - „romizarea” unei aplicații (introducerea acesteia într-o memorie ROM mai ieftină pentru microcontroler) necesită o investiție semnificativă din partea PC-ului și se face de obicei atunci când PC-ul are estimări clare cu privire la volumul de emitere a cardului pe produsele lor de card.

Stocarea unei aplicații în memoria reinscriptabilă a cardului reprezintă un risc suplimentar de securitate. Având la îndemână appletul aplicației cardului MIR, un atacator îl poate modifica pentru a obține date confidențiale ale aplicației sau poate încărca applet-ul pe o platformă de card „scurtă”. Acțiuni similare pot fi întreprinse în etapa de pregătire a cardului (prepersonalizarea acestuia). Prin urmare, nu este o coincidență că în toate metodele de evaluare a securității cardului, codul sursă al aplicației de plată este considerat un obiect secret, a cărui securitate este supusă unor cerințe stricte de stocare.

Pentru a evita atacurile enumerate mai sus în etapa de pregătire a cardului, NSPK SA a dezvoltat o tehnologie specială, conform căreia un PC certificat primește de la NSPK JSC un complex hardware și software special, format dintr-un server de descărcare de applet, elemente speciale de securitate EB-NSPK (Module SAM cu un applet de aplicație de plată criptat și chei pentru organizarea unei conexiuni securizate cu modulele primite de la PM (producător de module) și stația de lucru a administratorului.

NSPK JSC transferă către PM cheia principală principală (cheia KMC, cheia este transferată bucată cu bucată către trei ofițeri de securitate PM), pe care, folosind modul de diversificare suportat de PM, sunt activate module individuale transmise către PC. Producătorul cardului primește cipuri de la producătorul modulelor și descarcă și instalează aplicația MPA (fișier cap) în ele. O conexiune sigură cu modulul este stabilită pe baza protocolului SCP02 al standardului GlobalPlatform (cheia KMC este stocată folosind instrumente EB-NSPK).

După instalare pe modulul aplicației, aplicația este selectată, autentificată folosind cheile de domeniu de securitate și cheile sunt încărcate pentru a personaliza aplicația. După aceasta, computerul are posibilitatea de a schimba cheia KMC a cardului cu cheia primită de la emitentul cardului. Toate acestea determină procesul de pre-personalizare a cardului în PS MIR. În timpul procesului de prepersonalizare a cardului WORLD sunt îndeplinite și alte funcții. De exemplu, opțiunea PIN global este activată pe card și sunt încărcați alți parametri de control ai cardului, permițând emitentului cardului, dacă dorește, să determine cu exactitate dacă cardul a fost emis utilizând tehnologia NSPK.

Abordarea propusă elimină amenințările descrise mai sus de încărcare a unui applet în memoria reinscriptibilă și asigură un control fiabil al pregătirii cardului de către NSPK JSC.

Unul dintre avantajele aplicației MPA este suportul pentru instrumentele standard de personalizare a aplicațiilor bazate pe utilizarea Specificației de personalizare a cardului EMV v.1.1. Acest mecanism vă permite să personalizați aplicația MPA indiferent de microcontrolerul pe care este instalată. După cum se arată mai sus, cheile de personalizare a aplicației sunt încărcate în ea în etapa de pre-personalizare a cardului. Standardul EMV Card Personalization Specification v.1.1 asigură stabilirea unei conexiuni sigure între aplicația MPA și mașina de personalizare, asigurând autentificarea reciprocă a aplicației și a mașinii, confidențialitatea și integritatea datelor aplicației MPA.

ETAPA DE UTILIZARE CARDULUI - FUNCȚIONALITATE DE BAZĂ ȘI NON-STANDARD

Să trecem acum să luăm în considerare problema utilizării cardului MIR. Aplicația MPA acceptă funcționalitatea contact și non-contact (două într-unul). Îndeplinește pe deplin cerințele specificației EMV 4.3. Aceasta înseamnă că, dacă orice funcție implementată într-o aplicație MPA este definită în standardul EMV, atunci este implementată în aplicație în deplină conformitate cu acest standard. Mai mult, aplicația MPA este compatibilă cu CCD, ceea ce a permis inițial să fie deservită printr-o interfață de contact pe întreaga flotă de terminale electronice care acceptă carduri de la alte PS-uri. Pentru a accepta carduri MPA pe terminal, a fost suficient să modificați doar setările acestuia (notați identificatorul aplicației MPA, cheile publice ale sistemului MIR, tabele de decizie (TAC etc.). În același timp, nucleul terminalului ramane neschimbat.

Cu toate acestea, aplicația MPA implementează funcționalități suplimentare neprevăzute de standardul EMV și este implementată doar pe terminale care o pot suporta. Ca parte a acestei funcționalități, aplicația MPA poate oferi autentificare dinamică a terminalului, poate stabili o conexiune sigură cu terminalul și poate oferi terminalului acces la anumite înregistrări din anumite fișiere de aplicație cu drepturi de acces diferențiate pentru citire, scriere și administrare. Drepturile de acces ale terminalului sunt determinate de certificatul acestuia și de certificatul furnizorului de servicii care deservește terminalul.

Funcționalitatea non-EMV descrisă vă permite să utilizați aplicația MPA pentru a emula o clasă largă de aplicații non-financiare (de exemplu, aplicații sociale, aplicații pentru campus, carduri de studenți etc.), precum și pentru a implementa în siguranță unele tipuri de tranzacții de plată . De exemplu, folosindu-l puteți transfera tranzacții CNP nesigure în zona tranzacțiilor CAT securizate (CNP-Card Nu Prezent, CAT - Tranzacție activată de titular de card).

Aplicația MPA acceptă toate mecanismele de securitate de bază ale unei aplicații EMV (EMV v.4.3), inclusiv:

• autentificare offline dinamică aplicație DDA și CDA;
• verificarea de către emitent a faptului autentificării offline a aplicației de către terminal prin mecanismul de generare și transmitere a obiectului Număr Dinamic ICC către emitent;
• integritatea datelor sensibile statice ale aplicației prin mecanismul de verificare a certificatului cu cheie publică a cardului;
• autentificarea online reciprocă a aplicației cu emitentul acesteia;
• toate metodele de verificare a deținătorului de card definite în standardul EMV, inclusiv PIN Offline, transmise cardului în formă deschisă și criptată. În plus, aplicația, atunci când este instalată și personalizată corespunzător, acceptă funcția Global PIN - un cod PIN partajat de mai multe aplicații (funcția este implementată folosind funcția GlobalPlatform). Această funcție este, de exemplu, solicitată pentru programele de co-badging, atunci când aplicațiile mai multor PS sunt localizate pe card;
• gestionarea emitentului a datelor aplicației cardului în moduri de procesare a scripturilor critice și necritice, asigurând integritatea și confidențialitatea datelor de comandă emitentului, așa cum este descris în EMV 4.3;
• proceduri criptografice puternice pentru deducerea cheilor de aplicație a cardului și a cheilor de sesiune de aplicație, definite în EMV 4.3 (protocolul EMV CSK este suportat pentru deducerea cheilor de sesiune din cheia cardului);
• contoare pentru numărul de verificări ale valorii PIN offline incorecte, decriptări PIN offline, valori MAC în comenzile de script, criptograme de răspuns ARPC neprimite/incorecte și blocarea funcțiilor aplicației corespunzătoare atunci când contoarele depășesc limitele stabilite de emitent;
• criptarea valorilor de contor offline utilizate în procedurile de management al riscului de card atunci când sunt transmise emitentului;
• calcularea jetoanelor cripto scurte (nu mai mult de 7 cifre zecimale) folosind calculatoare cripto (cititoare PCR) pentru autentificarea titularului de card (analogic programe MasterCard Programul de autentificare cu cip și autentificarea dinamică cu codul Visa). În acest scop, aplicația MPA acceptă un profil special pentru generarea de token-uri cripto, care este inițializat de anumite valori ale obiectelor de date Terminal Type și Additional Terminal Capabilities primite de card de la terminal în comanda Get Processing Options;
• suport pentru aplicații pentru terminal Ia în considerare în mod eronat mecanismul PIN Offline OK atunci când efectuează verificarea deținătorului cardului utilizând procedura PIN Offline și încearcă să ocolească verificarea codului PIN utilizând un dispozitiv de tip wedge între terminal și microcontrolerul cardului MIR.

Implementarea mecanismelor enumerate la efectuarea tranzacțiilor de plată garantează o verificare fiabilă a egalității principale a oricărui PS: persoana care efectuează tranzacția (PSO) este egală cu persoana autorizată de bancă, proprietarul cardului, să acceseze contul la care accesează PSO pentru a finaliza tranzacția.

Astfel, am luat în considerare toate etapele ciclului de viață al cardului MIR. Putem spune cu încredere că cardul MIR îndeplinește cele mai bune practici din domeniul securității cardului de plată și reprezintă o bază sigură pentru dezvoltarea PS MIR.

Concurență în creștere, preluări ostile de bănci „gustoase” pe piața serviciilor bancare de către jucători mari, conduc managerii instituțiilor de credit să înțeleagă necesitatea dezvoltării unei strategii de dezvoltare a băncilor pentru viitor. Gestionarea eficientă a unei bănci în creștere nu poate fi asigurată la nivel de management operațional. Este imposibil să faci fără o strategie bine gândită și un mecanism eficient de implementare a acesteia.

Dezvoltarea strategiei băncii, definirea misiunii acesteia, a scopurilor și obiectivelor pe termen lung sunt privilegiul și responsabilitatea conducerii superioare. organizarea creditului, în timp ce angajații trebuie să implementeze strategia la nivel diviziuni structurale. În acest sens, există o potențială amenințare de eșec în implementarea strategiei de către angajații băncii care nu vor ține pasul cu activitățile operaționale curente sau nu vor fi interesați de implementarea acesteia.

Pentru a evita acest pericol, este necesar să se stabilească un schimb de informații între conducerea de vârf a băncii și echipă, să se coordoneze acțiunile executanților cu obiectivele globale ale băncii și să se creeze un sistem de motivare pentru implementarea strategiei. Mai mult, din experiența băncilor se știe că calitatea deciziilor de conducere depinde de fiabilitatea și viteza schimbului de informații între conducere și personal.

Mulți manageri cred că, obținând cât mai multe date posibil, se vor proteja de luarea unei decizii greșite. În acest caz, „mai mult” nu înseamnă „mai bine”, deoarece timpul de pregătire a informațiilor crește și, ca urmare, luarea deciziilor este întârziată și calitatea acesteia scade.

În aceste condiții, folosirea principiilor managementului strategic este un mijloc de a spori succesul băncii, de a crește cifra de afaceri și baza de clienți și de a crește activele.

Ce este managementul strategic? Întregul proces de management strategic poate fi împărțit în trei etape:

1) analiza strategică;

2) dezvoltarea strategiei;

3) implementarea strategiei.

Desigur, aceste etape formează un singur lanț și sunt componente ale unui ciclu închis de management strategic. În același timp, sunt posibile diverse scheme de implementare a ciclului de management strategic. Este important să înțelegeți că această schemă se bazează pe implementarea principiile de bază ale managementului strategic:

Perspectivă;

Durabilitate;

fezabilitate;

Pe etape;

Complexitate;

Prioritate.

Perspectivă. Managementul strategic este orientat pe termen lung, astfel că consecințele deciziilor strategice luate vor fi semnificative pentru bancă pentru o lungă perioadă de timp. Este necesar să se încerce să se evite greșelile strategice, deoarece consecințele acestora nu pot fi modificate sau corectate. Mulți băncile rusești s-au scufundat în uitare susținând candidatul greșit la alegeri. Puterea guvernatorului local poate schimba echilibrul de putere pe piața regională a serviciilor financiare în acest sens, conducerea băncilor și chiar proprietarii băncilor private sunt obligați să țină cont de influența puterii asupra afacerii bancare;

Durabilitate. Alegând una sau alta strategie, conducerea unei instituții de credit este obligată să o implementeze în mod consecvent, subordonându-și acțiunile tactice priorităților strategice. Dar, din moment ce managementul strategic se desfășoară într-o zonă de mare incertitudine și răspândit în timp, conducerea băncii trebuie să fie întotdeauna pregătită să facă modificări corective. Aceste modificări nu ar trebui să contrazică conceptul de dezvoltare agreat, altfel strategia adoptată își va pierde orice sens.

Fezabilitate. La stabilirea obiectivelor pe termen lung și la determinarea unei strategii pentru atingerea lor, este necesar să se țină cont de capacitățile reale ale băncii. Atunci când o instituție de credit tocmai introduce un sistem de management strategic, este necesar să se stabilească obiective mai puțin stresante, astfel încât acestea să fie implementate cu acuratețe. Și managerii au simțit că managementul strategic produce rezultate pozitive.

Pe etape. Implementarea strategiei în viață are loc în etape: rezolvarea problemelor pe termen lung are loc prin implementarea obiectivelor pe termen mediu și scurt. Trebuie amintit că obiectivele stabilite pot fi atinse doar printr-o muncă consecventă, monitorizarea constantă a implementării strategiei.

Complexitate. Crearea unui sistem de colectare și analiză a informațiilor vă permite să răspundeți în timp util la schimbările din mediul extern și intern. Pentru a dezvolta o strategie eficientă trebuie să se țină cont de un număr mare de factori. În același timp, este și mai necesar să studiem mediul extern, dar și să nu ratezi procesele interne care au loc în bancă. În același timp, pentru o instituție de credit, problema determinării competenței, calității resurselor de muncă și a capacității generale a echipei de a interacționa pentru a asigura o muncă coordonată iese în prim-plan. Evaluarea corectă a resurselor interne vă va permite să implementați strategia planificată.

Prioritate. Linia strategică pe termen lung este o prioritate și un factor determinant în raport cu toate lucrările ulterioare. Strategia de dezvoltare aleasă și calea de implementare a acesteia servesc drept bază pentru construirea tuturor planurilor operaționale pentru activitățile instituției de credit. Dar cel mai adesea, în această etapă există o întârziere. Atunci când este necesar să se ia rapid o decizie, interesele actuale prevalează adesea asupra celor strategice, chiar și în ciuda faptului că banca a aprobat o strategie. Este important să înveți să urmezi strategia dezvoltată.

Procesul de management strategic într-o bancă poate fi împărțit în următoarele etape, prezentate în Fig. 1.

Fig.1. Procesul de management strategic într-o bancă.

Analiza strategică ne permite să identificăm starea actuală și posibilă viitoare a mediului extern și intern al unei organizații de credit. Este necesar să se furnizeze managerilor informațiile necesare dezvoltării strategiei băncii. Una dintre principalele probleme cu care se confruntă analiștii bănci este întrebarea ce anume ar trebui să includă o analiză strategică, ce informații ar trebui să fie la intrare și la ieșire. Caută cel mai mult instrumente eficiente analiza activităților organizațiilor a făcut posibilă crearea un numar mare de diverse sisteme de indicatori cheie. Acestea includ: MBO (Management prin obiective - MBO), BSC (Balanced Scorecard), EVA (Economic Value Added), modele ADL / LC, model HOFER / SCHENDEL, model Shell / DPM 1, modele BCG și GE / McKinsey, SWOT - analiză, MACS (strategie corporativă activată de piață).

Să ne oprim descriere scurta unele metode.

MBO (Management prin obiective - MBO)

Autorul conceptului de MBO (Management by objectives - MBO) este Peter Drucker. MBO este o metodă de management prin obiective care combină planificarea și controlul, precum și o modalitate de a motiva angajații. Etapele procesului de management prin obiective sunt prezentate în Fig. 2.

Fig.2. Etapele procesului de management conform obiectivelor MBO (Sursa: Meskon M.H., Albert M., Khedouri F. Fundamentals of Management: Translated from English - M.: Delo, 2000, p. 296).

P. Drucker credea că fiecare lider dintr-o organizație, de la cel mai jos până la cel mai înalt nivel, ar trebui să aibă obiective clare care să ofere sprijin pentru obiectivele managerilor de la un nivel superior. Susținătorii metodei MBO consideră că stabilirea unor obiective specifice crește productivitatea, deoarece angajații au o idee despre ce rezultate se așteaptă de la ei și cum le va afecta acest lucru salariul. Mai mult, furnizarea de informații publice despre realizările din fiecare domeniu de activitate stimulează dorința firească de concurență și crește productivitatea întregii echipe băncii. La implementarea metodei MBO, sunt posibile următoarele obstacole:

1. Lipsa de interes și sprijin din partea conducerii de vârf a băncii;

2. Distorsiunea conceptului, rezistența, dacă MBO este folosit ca „băț” pentru a crește controlul asupra angajaților;

3. Dificultăţi în stabilirea obiectivelor;

4. Creșterea muncii de birou;

5. Lipsa abilităților de planificare și utilizare eficientă programul de lucru pentru manageri;

6. Lipsa calificărilor adecvate, dacă managerii care implementează metodele MBO nu au abilitățile de a stabili obiective, planifica, face schimb de informații, instrui și consulta;

7.Lipsa motivației individuale. Sistemul de recompense este insuficient sau nu este clar pentru echipa, in unele cazuri este in mod deliberat complicat si vag pentru a crea putere autoritara managerului;

8. Slabă integrare cu alte sisteme, cum ar fi prognoza, bugetarea;

9.Strategia schimbărilor inadecvate.

Proiectarea și implementarea programului MBO trebuie planificate cu atenție, iar cei responsabili pentru implementarea acestuia trebuie să fie identificați.

Dacă sunt luate în considerare amenințările de mai sus, atunci utilizarea metodei MBO poate îmbunătăți performanța unei instituții de credit.

BSC (Balanced Scorecard)

O altă metodă care poate fi luată ca bază atunci când se dezvoltă strategia unei bănci este BSC (Balanced Scorecard), acesta a devenit recent foarte popular și este implementat în multe companii globale, de asemenea, sunt interesate de el.

BSC (Balanced Scorecard) - un balanced scorecard (balanced scorecard, sistem echilibrat de indicatori de evaluare, sistem de indicatori de performanță echilibrat) este un sistem de management strategic și de evaluare a eficacității acestuia, care transpune misiunea și strategia generală a companiei într-un sistem de indicatori.

Autorii metodei Balanced Scorecard sunt David Norton și Robert Kaplan, profesor la Harvard Business School. Descoperirea acestei metode în 1990 a devenit posibilă ca urmare a căutării unor metode alternative de măsurare a eficienței organizării viitorului în cadrul centrului de cercetare Norlan Norton Institute al companiei de audit și consultanță KPMG Peat Marwick. La studiu au participat și manageri ai unor companii importante care reprezintă diverse domenii de activitate, precum high tech, producția de bunuri de larg consum, sectorul serviciilor. Studiul a relevat doar că indicatori financiari nu este suficient pentru a evalua în mod adecvat activitățile organizației.

Balanced Scorecards se bazează pe patru componente principale - finanțe, marketing, procese interne de afaceri, învățare și creștere. Sistemul a fost numit „echilibrat” deoarece se baza pe o abordare integrată a evaluării atât a activelor corporale, cât și a celor necorporale.

Finanţa: Cum ne vor evalua acționarii dacă avem succes? Rezultatele financiare sunt criteriile cheie pentru evaluarea activităților curente ale unei întreprinderi. Obiectivele tipice din cadrul blocului financiar includ creșterea profitabilității serviciilor bancare, rentabilitatea activelor, profitabilitatea capitaluri proprii, fluxul net de numerar, profitul net.

Marketing: Cum ar trebui să ne arătăm în ochii consumatorului pentru a îndeplini misiunea? Ca parte a implementării strategiei de marketing a băncii, managerii determină segmentele cheie de piață pe care intenționează să-și concentreze eforturile pentru a-și promova și vinde produsele. Principalii indicatori ai eficacității politicii de marketing a unei instituții de credit sunt: ​​satisfacția și reținerea clienților, achiziția de noi clienți, profitabilitatea clienților, cota de piață în segmentele țintă. Mai mult, importanța cercetării de marketing privind nevoile și preferințele grupurilor țintă de clienți este în creștere. De remarcat faptul că implicarea companiilor de consultanță în astfel de cercetări în ceea ce privește profunzimea și calitatea, reprezentativitatea și independența datelor, precum și eficiența utilizării resurselor financiare și umane este mai mare decât activitățile proprii ale băncilor în această direcție. Rezultatele unor astfel de studii pot oferi o înțelegere a ce deficiențe există în activitatea unei instituții de credit, ce servicii bancare trebuie extinse și de ce, de ce clienții sunt nemulțumiți și ce trebuie făcut pentru a îmbunătăți calitatea și viteza servicii furnizate. Utilizarea datelor de cercetare de marketing le permite managerilor să-și consolideze strategia de marketing, ceea ce ar trebui să conducă la creșterea performanței financiare în viitor.

Procesele interne de afaceri: Ce procese ar trebui să efectuăm pentru a satisface clientul? Ce tehnologii și software noi vor trebui utilizate într-o instituție de credit? Acesta ar putea fi telebanking, plăți prin internet, call center, sisteme automatizate contabilizarea interacțiunii dintre angajații băncii și clienți etc.

Studierea proceselor interne de afaceri, monitorizarea blocajelor care trebuie îmbunătățite și dezvoltate pentru a consolida avantajele competitive vor îmbunătăți calitatea activității băncii.

Perspectivă asupra învățării și creșterii: Cum ar trebui să învețe și să se dezvolte o organizație pentru a-și îndeplini misiunea? Acest bloc al modelului Balanced Scorecard definește infrastructura pe care o organizație trebuie să o construiască pentru a asigura creșterea și dezvoltarea pe termen lung. Succesul și prosperitatea pe termen lung ale unei instituții de credit sunt greu de asigurat folosind tehnologiile utilizate în prezent. Creșterea și dezvoltarea unei organizații este rezultatul combinației a trei factori principali: resurse umane, sisteme și proceduri organizatorice. Pentru a asigura o prezență pe termen lung pe piață, o afacere trebuie să investească în îmbunătățirea abilităților angajaților săi, tehnologia de informație, sisteme și proceduri. În acest bloc „Training and Growth”, principalii indicatori de performanță pot fi satisfacția angajaților băncii salariileȘi sistem acceptat stimulente; reținerea angajaților pe baza unui sistem bine gândit de promovare sau transfer în domenii de activitate mai complexe, mai responsabile; îmbunătățirea abilităților și calificărilor angajaților prin permanentă, obligatorie studii economice; desfășurarea de seminarii și training-uri la invitația unor specialiști terți. Calitatea specialiștilor determină caracterul complet și oportunitatea obținerii informațiilor necesare pentru luarea deciziilor de management, generarea de inițiative și eficiența sistemului informațional al organizației de credit.

Norton și Kaplan, vorbind despre experiența implementării BSC (Balanced Scorecard) într-una dintre bănci, observă că misiunea acestei bănci a fost formulată astfel: „Să furnizeze servicii de cea mai înaltă calitate în raport cu grupurile de clienți țintă”. Mai mult, în procesul de elaborare a unei strategii corporative, a devenit evident că 25 de reprezentanți ai conducerii superioare au avut opinii diferite cu privire la serviciul de cea mai înaltă calitate și idei despre segmentele de piață țintă. Abia după ce, în procesul activităților comune, au fost determinate principalele obiective și strategii ale blocului financiar și marketing în raport cu fiecare dintre produsele grupurilor de clienți țintă, s-a realizat o înțelegere comună. Dezvoltarea ulterioară a sistemului a fost transferată la mai multe nivel scăzut management, în care managerii au fost însărcinați cu formarea de strategii pentru un bloc de procese interne de afaceri și de învățare și creștere.

Principalele dezavantaje ale BSC:

1. Tabloul de punctaj poate fi construit numai după ce strategia a fost acceptată și înțeleasă de toți angajații;
2. Nu există nicio responsabilitate pentru rezultatul general;
3. Mai degrabă concentrată pe gestionarea activelor și resurselor decât pe finanțarea acestora.

Acest sistem este folosit ca instrument principal de management al afacerii care face posibilă stabilirea obiectivelor individuale și corporative, aducerea lor în atenția echipei și managerilor de la diferite niveluri, evaluarea posibilității de realizare a obiectivelor prin utilizarea unui sistem echilibrat de performanță. indicatori și primiți feedback rapid. Balanced Scorecard a devenit un model extrem de util, oferind noi capabilități analitice conceptului mai tradițional MOS (Mission, Objectives, Strategies).

Pentru a-și gestiona eficient strategia, băncile au nevoie de un sistem de management care să le permită să-și monitorizeze inițiativele strategice. Balanced Scorecard îndeplinește aceste cerințe și poate fi folosit ca instrument pentru dezvoltarea și implementarea strategiei unei instituții de credit. Dar este necesar să înțelegem că implementarea unei strategii începe cu pregătirea celor care trebuie să o execute. Prin programe de training special concepute, intalniri la diferite niveluri, emitere de newslettere corporative la intervale regulate si sisteme informatice, conducerea trebuie sa se asigure ca viziunea strategica este comunicata tuturor angajatilor bancii.

Sistem de control bazat pe EVA

În scopuri de management strategic, poate fi utilizat un sistem de management bazat pe indicatorul EVA. Autorul conceptului EVA, Stuart Stern, a dezvoltat și un concept numit „management bazat pe EVA”.

Sistemul de management bazat pe EVA este un sistem management financiar, care oferă un cadru unificat pentru luarea deciziilor de către personalul de bază și de suport și permite ca deciziile să fie modelate, monitorizate și evaluate într-un singur mod: adăugarea de valoare investițiilor acționarilor. A apărut ca urmare a dezvoltării conceptului de management bazat pe valoare. Indicatorul EVA a devenit o continuare a unor indicatori precum ROI (Return on Investment) și ROCE (Return on Capital Employed). Acest concept se bazează pe mai multe principii:

· Proprietarii investesc capital pentru a genera venituri;

· Compania a fost creată pentru a primi venit suplimentar;

· Personalul companiei are ca scop adaugarea valorii actionarilor printr-un sistem de motivare.

Sistemul de management bazat pe EVA se bazează pe o formulă matematică pentru indicator. EVA (Economic Value Added) - valoarea economică adăugată - este un indicator financiar care arată profitul economic real al unei întreprinderi.

EVA se calculează după cum urmează:

EVA = Venitul net din exploatare după impozitare - costul capitalului.

Măsurare. Sistemul vă permite să creați un sistem de evaluare a activităților companiei, care exprimă cel mai exact profitabilitatea reală a companiei.

Sistem de management. Sistemul acoperă întreaga gamă de decizii de management, inclusiv planificarea strategică, alocarea capitalului, achiziția și vânzarea de active și stabilirea obiectivelor.

Motivația. Un sistem de remunerare bazat pe indicatorul EVA vă permite să combinați interesele managerilor și ale acționarilor.

Stilul de gândire (Mindset). Introducerea unui sistem de management și recompensare bazat pe acest indicator duce la o schimbare a culturii corporative.

Principalele dezavantaje ale unui sistem de control bazat pe indicatorul EVA includ:

1. Relația dintre recompensele angajaților și EVA poate duce la decizii care vizează beneficii pe termen scurt din reducerea costurilor;

2. Sistemul de indicatori este format doar din indicatori financiari, ceea ce duce la subestimarea unor factori precum cunoștințele personalului, tehnologia informației și cultura corporativă.

Astfel, utilizarea unui sistem de management bazat pe indicatorul EVA face posibilă planificarea activităților unei instituții de credit pentru creșterea valorii capitalului în interesul acționarilor băncii.

Model ADL/LC

În continuare pe lista de modele de luat în considerare punem modelul ADL/LC. Modelul ADL/LC afirmă că, la fel ca în comparație cu un organism viu, orice bancă trece succesiv prin patru etape: origine, creștere, maturitate și îmbătrânire (Fig. 3)

Fig.3. Etapele ciclului de viață conform modelului ADL/LC.

Un tip separat de afacere sau un domeniu de activitate bancară se poate afla într-una dintre etapele indicate ale ciclului de viață. Este destul de firesc că este necesar să o analizăm în funcție de stadiul în care se află.

Pe lângă schimbările din etapele ciclului de viață, poziția competitivă a unor tipuri de afaceri în raport cu altele se poate modifica și ea. Există cinci poziții competitive în care pot fi găsite. Acestea sunt: ​​dominant, puternic, favorabil, puternic, slab. Există, de asemenea, un al șaselea - neviabil, este clar că, dacă o afacere este în acest stadiu, atunci ea părăsește scena pieței în uitare (vezi Fig. 4).

Orez. 4. Poziții competitive de tipul afacerii conform modelului ADL/LC

Combinația a doi parametri - 4 etape ale ciclului de viață al producției și 5 poziții competitive - constituie așa-numita matrice ADL, formată din 20 de celule. La început, locul unui anumit tip de afaceri pe matrice este determinat împreună cu alte tipuri de afaceri ale organizației de credit și, în funcție de poziția tipului de afaceri pe matrice, sunt propuse decizii strategice.

Ideea principală a conceptului de model ADL este că portofoliul de afaceri al băncii trebuie să fie echilibrat. Un portofoliu echilibrat conform conceptului de model ADL are următoarele caracteristici:

1. Tipurile de afaceri se află în diferite etape ale ciclului lor de viață;

2. Fluxul de numerar este pozitiv sau este egal cu suma de numerar generată de întreprinderile mature sau îmbătrânite și suma cheltuită pentru dezvoltarea afacerilor emergente și în creștere.

3. Rata medie ponderată a profitului pe activele nete pentru toate tipurile de afaceri satisface obiectivele instituţiei de credit.

Cu cât sunt mai multe tipuri de afaceri care ocupă o poziție de lider, puternică sau favorabilă (observabilă), cu atât portofoliul de afaceri al băncii este mai bun. Portofoliul de afaceri al unei bănci constând numai din afaceri mature și îmbătrânite poate oferi o rată ridicată de rentabilitate, dar trebuie să existe și afaceri emergente și în creștere, care au perspective bune de viitor.

Procesul de planificare strategică în cadrul modelului ADL/LC se desfășoară în trei etape. În prima etapă, care se numește „alegere simplă”, strategia pentru tipul de afacere este determinată în conformitate cu poziția sa pe matricea ADL. Zona „selecție simplă” acoperă mai multe celule.

În a doua etapă, în cadrul fiecărei „alegeri simple” chiar poziția punctuală a tipului de afacere sugerează natura „alegerii specifice”.

În a treia etapă, este selectată o strategie rafinată. Alegerea unei astfel de strategii este un pas de la planificarea strategică la planificarea operațională. ADL oferă un set de așa-numite strategii rafinate corespunzătoare fiecărei „alegeri specifice”. Strategiile rafinate sunt formulate în termeni de operațiuni de afaceri și sună ca recomandări pentru „dezvoltarea afacerii în străinătate”. ADL oferă 24 de astfel de strategii.

Modelul ADL presupune utilizarea unui grafic RONA pentru a echilibra un portofoliu de afaceri. Acest grafic se bazează pe doi parametri - indicatorul RONA, exprimat în procente, și nivelul de reinvestire.

Axa Y în modelul ADL reprezintă stadiul de maturitate al industriei de afaceri, iar axa X reprezintă poziția competitivă a tipului de afaceri.

Maturitatea industriei este definită ca rezultat al influenței anumitor forțe externe asupra afacerii și este clasificată pe patru etape ale ciclului de viață al afacerii.

Diferitele etape ale ciclului de viață al unei industrii sunt caracterizate de schimbări în timp, în volumele vânzărilor, fluxul de numerar și profiturile în general.

În structura sa, modelul ADL este o matrice 5x4, în care toate tipurile de afaceri ale unei instituții de credit sunt situate în conformitate cu etapele ciclului de viață al industriei și cu pozițiile lor competitive. Matricea îndeplinește mai multe funcții. Pe lângă afișarea poziției tuturor tipurilor de afaceri ale unei organizații de credit, fiecare celulă a matricei corespunde anumitor valori:

Fiecare celulă este asociată cu un anumit grad de profitabilitate și o cantitate de flux de numerar.

Fiecare celulă implică o decizie strategică specifică privind obținerea cotei de piață, poziția strategică și investițiile necesare.

Fiecare celulă intră într-o anumită zonă de „alegere naturală”, care indică, la rândul său, posibilitățile de „alegere specifică”, precum și o serie de „strategii rafinate” care pot fi aplicate în în acest caz, pentru acest tip de afaceri.

Astfel, modelul ADL/LC se distinge prin claritatea și ușurința în utilizare.

Metodologia lui I. Adizes se bazează pe o lege fundamentală care afirmă că toate organizațiile, ca și organismele vii, trec prin stadii similare ale ciclului de viață și demonstrează modele de comportament previzibile și repetabile. La fiecare nouă etapă de dezvoltare, fiecare organizație se confruntă cu un set unic de provocări și dificultăți. Succesul unei organizații este determinat de capacitatea managerilor de a gestiona trecerea de la o etapă la alta.

I. Adizes își propune să nu rezolve problemele organizației, ci să învețe organizația să își rezolve singure problemele, să se educe singură. Potrivit lui I. Adizes, managementul este procesul de obținere a rezultatelor și eficienței pe termen scurt și lung.

Isaac Adizes a sugerat că dinamica dezvoltării organizaționale, cum ar fi funcționarea majorității fizice, biologice și sistemele sociale, este de natură ciclică. El a pus această idee ca bază pentru teoria ciclurilor de viață organizaționale. Conform modelului Adizes, se pot distinge nouă etape succesive logice în procesul de viață al unei organizații.

Să analizăm ciclul de viață conform I. Adizes folosind exemplul Sberbank.

1. „Asistenta medicală” (1840-1850) - etapa creării unei organizații. Această etapă precede crearea unei organizații și nașterea fizică a acesteia. În această etapă, organizația există doar ca o idee a viitorului fondator. Adizes compară o companie în această etapă cu un avion cu reacție care încă nu a decolat, dar face deja mult zgomot. La fel, etapa de curte este caracterizată de multă vorbă și nicio acțiune. Dar ceea ce se întâmplă în această etapă este esențial pentru succesul viitor al companiei. Fondatorul companiei efectuează un fel de „testare” a ideii sale, dedicându-și toți prietenii și rudele planurilor sale.

Pentru Sberbank aceasta perioada se încadrează în cadrul anilor 1840-1850.

În 1840, Ministerul Finanțelor a pregătit Carta băncilor de economii, care a fost aprobată de Consiliul de Stat în toamna aceluiași an și semnată de împăratul Nicolae I la 30 octombrie (12 noiembrie 1841).

Au fost trimise 600 de înștiințări tipărite despre începerea operațiunilor de economisire la Moscova. Alte 400 reclame trimise la fabrici și fabrici.

Prima casă a Sberbank a fost deschisă la 1 martie 1842 în Sankt Petersburg în clădirea Consiliului Gardienilor de pe strada Kazanskaya, unde a fost situat până în 1917. Reprezentanții tuturor claselor, inclusiv a celor mai sărace, ar putea apela la serviciile băncii de economii. În 1843, Banca de Economii din Sankt Petersburg a emis 2.400 de cărți în valoare de 38 mii de ruble, iar Banca de Economii din Moscova a emis 848 de cărți în valoare de peste 15 mii de ruble.

În 1846, Banca de Economii din Sankt Petersburg a trecut la o săptămână de lucru de trei zile, iar Banca de Economii din Moscova la o săptămână de lucru de două zile. Anterior, casele de bilete erau deschise doar duminica, deservind până la 70 de persoane pe zi. În același an, Comitetul de Miniștri ia în considerare o propunere de creare a unor bănci de economii în toate orașele de provincie. În 1849, la Odesa a fost deschisă o casă de economii.

2. „Copilul”. În momentul în care riscul este acceptat, natura organizației se schimbă dramatic. Accentul se mută de la idei și capacități la producerea de rezultate. În această etapă, energia antreprenorială este transformată în fluxuri de numerar sustenabile. În această etapă, compania are nevoie de vânzări. Vânzările sunt un moment critic, pentru că fără flux de fonduri compania nu va putea supraviețui. Nu mai este nevoie de idei; ele pot fi chiar dăunătoare în această etapă. Există exemple de companii care s-au confruntat cu probleme uriașe dacă au fost absorbite de produsul în sine, de îmbunătățirea acestuia, dar nu au lucrat la vânzări. Ei dezvoltau constant versiuni noi ale produsului și nu se puteau opri la timp.

În această etapă, apare un paradox: cu cât riscul pe care fondatorul și-a asumat este mai mare, cu atât este mai mare angajamentul necesar pentru a garanta succesul. În această etapă, fondatorul nu mai este un visător, este un făcător orientat spre rezultate.

O companie „sugar” are următoarele caracteristici principale:

• - orientare spre actiune;
• - absența virtuală a sistemelor, procedurilor și regulilor;
• - vulnerabilitate ridicată a companiei, care, la rândul său, determină necesitatea unui management constant al crizei;
• - luarea exclusivă a deciziilor de către liderul fondator și reticența de a delega autoritatea.

„Copilul” Sberbank - 1850-1917.

Până în 1853, suma totală a depozitelor în Rusia era de aproximativ 490 de mii de ruble, din care oficialii provinciali reprezentau 231 de mii de ruble.

Rezultatul muncii comisie interdepartamentală, creată în 1858, a fost o reorganizare pe scară largă, în lumina căreia băncile de economii au primit statutul de stat și au devenit parte integrantă a sistemului bancar rus.

În 1860, prin decret al împăratului, băncile de economii au fost transferate de la Consiliul de administrație și Ministerul Afacerilor Interne la Ministerul de Finanțe.

Noua carte a băncilor de economii, aprobată de împăratul Alexandru al II-lea în 1862, permite deschiderea băncilor de numerar în toate orașele mari și mici ale Rusiei. Banca se extinde dincolo de granițele a două capitale și începe epoca prezenței sale regionale largi.

Pe parcursul unui deceniu, băncile de economii și-au dezvoltat activ rețeaua de sucursale. În 1889, Banca a deschis sucursale la fabrici, fabrici, precum și în instituțiile departamentului poștal și telegraf. Serviciile Băncii devin din ce în ce mai accesibile cetățenilor de rând.

În 1896, a intrat în vigoare o nouă metodă de contabilizare a deponenților, conform căreia băncile de economii împart deponenții nu pe clasă, ci pe ocupație. Două decenii mai târziu, cea mai semnificativă categorie de clienți sunt cei implicați în „agricultura și meșteșugurile rurale”, adică. ţăranii.

Multă vreme, în casele de economii au lucrat doar bărbații. Abia în 1902 femeile au primit dreptul la muncă.

În timpul Primului Război Mondial, la trezoreriile de teren au fost create bănci de economii, ceea ce a simplificat accesul la serviciile de casierie pentru soldații și ofițerii armatei active. În același timp, băncile de economii oferă împrumuturi guvernamentale pentru nevoile frontului.

În 1915, băncilor de economii li s-a oferit posibilitatea de a accepta titluri de stat pentru depozitare și de a le gestiona.

În 1917, în ciuda războiului civil, dezvoltarea afacerilor de economii a continuat într-un ritm accelerat, numărul caselor de marcat a crescut cu 656, iar numărul deponenților cu 354.

Trebuie remarcat faptul că conceptul de ciclu de viață Adizes nu poate fi aplicat Sberbank în perioada sovietică, deoarece la acea vreme exista un Economie planificată. Cu toate acestea, să remarcăm realizările Sberbank din acea perioadă.

1918 - 1990 - „Sberbank” în anii puterii sovietice.

În 1918, decretele guvernului sovietic au subminat bazele sistemului de economisire prerevoluționar: plata împrumuturilor guvernamentale a fost oprită, secretul depozitelor a fost abolit, a fost stabilită o sumă maximă de depozite în conturi, excesele care depășesc confiscat.

1920-1930. În primii ani ai puterii sovietice, popularizarea economiilor în rândul populației a căpătat proporții fără precedent. Sunt folosite toate mijloacele posibile - tipărirea publicitară, propaganda cinematografică, trenurile de propagandă și grupurile de teatru pop sunt implicate.

În 1929, a fost adoptat un regulament privind băncile de economii ale muncii de stat, care a extins semnificativ sfera de activitate a acestora. Regulamentul a atribuit băncilor de economii statutul de unică instituție de credit. În același an, a început introducerea cifrei de afaceri cu plăți fără numerar.

În vremuri dificile de război, casele de economii asigurau unitatea frontului și spatelui, atrăgând populația să participe la împrumuturi de război. Drept urmare, veniturile împrumutului s-au ridicat la aproape 90 de miliarde de ruble, ceea ce a făcut posibilă acoperirea a aproximativ 1/6 din cheltuielile militare ale URSS.

Băncile de economii au jucat un rol important în reconstrucția postbelică a țării, acordând împrumuturi pentru reconstrucție și dezvoltare economie nationalași, prin aceasta, unind oamenii din toată țara pentru a rezolva probleme eroice.

1960-1990 În 1963, a început acceptarea pe scară largă a plăților de utilități, taxe și alte din partea populației, ceea ce a făcut posibilă creșterea semnificativă a numărului de deponenți și a face din „apartamentul comunal” cardul de vizită al băncii.

În anii 70 a avut loc automatizarea băncilor de economii, ceea ce a necesitat pregătirea și pregătirea de personal nou calificat.

În anii 80, o mare importanță în extinderea gamei de servicii s-a acordat creditării populației - cât de calitativ formă nouă activităţile Băncii. Acum Banca oferă o gamă completă de operațiuni: strângerea, plasarea de fonduri și efectuarea decontărilor. Unul dintre cele mai importante evenimente a fost problema Sberbank din 1989 Carduri Visa International și crearea unui sistem ATM pentru a le deservi.

1991-1993 "Pruncie".

În 1991, adunarea generală a acționarilor a înființat o societate pe acțiuni Bancă de economii RF. Transformarea Sberbank într-o bancă pe acțiuni Banca Comerciala a pus bazele dezvoltării Sberbank ca un universal Banca Comerciala la scară integrală rusească și începutul formării imaginii sale moderne.

1994-1999 „Stadiul de creștere rapidă”. Stabilitate financiară relativă, creșterea nivelului vânzărilor. Aceasta este o nouă etapă de responsabilitate internă a organizației. Situația este periculoasă pentru că supraviețuirea arată ca prosperitate, deși această etapă este încă departe. Atitudinea „Putem face orice!” poate duce la decesul firmei. Perspectiva extinderii domeniului de activitate este prea tentantă. Așadar, I. Adizes definește principala sarcină organizatorică a acestei etape „din opus”: compania trebuie să definească clar pentru ea însăși ceea ce nu ar trebui să facă. Dorința de a îmbrățișa imensitatea, inclusiv pe cele necunoscute angajaților companiei, poate distruge organizația într-un moment.

Compania în această etapă nu este încă structurată intern: oamenii decid, nu pozițiile. Potrivit lui Adizes, rolul fondatorului-manager pare destul de contradictoriu. Încearcă să delege autoritate și responsabilitate angajaților organizației, deoarece simte că este imposibil și nepotrivit să concentreze toate deciziile în propriile mâini în această etapă de dezvoltare. Cu toate acestea, în realitate, nimic nu se decide fără șeful companiei, iar aceasta este vina managerului - îi este frică să nu piardă controlul asupra situației.

În stadiul de creștere rapidă, relația dintre organizație și mediul extern este de obicei viciată. Compania reacționează la oportunitățile de pe piață, mai degrabă decât să anticipeze sau să planifice pentru ele. Urmează exemplul circumstanțelor favorabile (după cum pare). Ca urmare, organizația acționează din ce în ce mai mult prin încercare și eroare, ceea ce este foarte încărcat. Mai mult, cu cât lucrurile merg mai bine, cu atât pericolul este mai mare.

Pentru un manager, un moment foarte important vine în stabilirea când este necesar să treacă de la administrarea intuitivă la managementul profesional.

Trebuie amintit că în condiții criză economică, care a lovit economia Rusieiîn 1998, Sberbank a rămas una dintre puținele bănci naționale care a continuat să își îndeplinească în mod regulat toate obligațiile față de deponenți, clienți și contrapărți străine.

2000-2007-"Tineret". Renașterea unei organizații este un proces lung și dureros. Descentralizarea și delegarea de competențe devin necesare. În mod fundamental, apariția figurii unui manager profesionist ( director executiv, Vice-preşedinte). Găsirea unei astfel de persoane este foarte dificilă. El trebuie să îndeplinească funcții care au fost anterior absente sau împrăștiate, adică să poată face ceea ce cei care lucrează în companie nu știu să facă, pentru care nu sunt pregătiți și, în același timp, atât fondatorul, cât și a acestuia. asociații își caută involuntar „al lor”, „asemănător cu noi”. „Tinerețea” este o perioadă de conflict. Oamenii încep să aibă grijă de ei înșiși, apar ambițiile. Relațiile dintre fondator și manager, manager și veterani, veterani și nou-veniți sunt contradictorii.

În același timp, experții în management susțin că 90% din tot ceea ce se întâmplă într-o companie are loc la nivel informal. La etapa „tineretului” apare și o astfel de problemă precum o contradicție conștientă între nevoile companiei și nevoile (în primul rând financiare) ale angajaților săi.

Trebuie amintit că în această perioadă cota totală Sberbank pe piața rusă carduri de plastic la începutul anilor 2000 era de aproximativ 30%. Sberbank este un lider piata ruseasca servicii bancare, reprezintă 67% din depozite, 46% din piața de creditare de consum și 31% din piața de credit comercial.

„Înflorire” Aceasta este etapa de echilibru între autocontrol și flexibilitate organizațională, aceasta este cunoașterea și corelarea scopurilor, oportunităților și mijloacelor de realizare. Teoretic, „înflorirea” poate dura la infinit, cu condiția ca organizația să crească cantitativ și calitativ - datorită afluxului de noi forțe, creării de organizații subsidiare și, cel mai important, păstrării spiritului de întreprindere.

„Înflorirea” reprezintă condițiile optime pentru ciclul de viață al unei organizații, realizând un echilibru între autocontrol și flexibilitate.

Există 2 părți ale acestei etape - "Etajul" în creștere, pe care Adizes îl numește "Early Prime" și a doua etapă - "Late Prime".

„Înflorire timpurie” Caracteristicile organizației în această etapă:

• - viziune comună și valori organizaționale;
• - creativitate controlată și dezvoltată;
• - schimbarea prioritatilor;
• - sisteme functionale si structura organizationala;
• - superioritatea asteptata pe piata;
• - cresterea atat a vanzarilor cat si a profitului;
• - fertilitatea organizationala;
• - interacțiuni și relații inter și intra-organizaționale.
• 2008 - timpul nostru - „Early Bloom”. Una dintre realizările semnificative ale Sberbank este că în 2008 conducerea a adoptat o strategie de dezvoltare pentru Sberbank până în 2014, al cărei obiectiv principal este transformarea Sberbank într-una dintre cele mai bune instituții financiare din lume http://2011.report-sberbank .ru/ reports/sberbank/annual/2011/gb/Russian/10454010.html.

S-au stabilit obiective ambițioase: creștere triplă profituri, randamentul capitalului nu mai mic de 20%, consolidarea pozițiilor competitive, intrarea pe piețele internaționale. Pe baza rezultatelor muncii din 2009-2013, Sberbank a rezolvat majoritatea sarcinilor atribuite.

Tabelul nr. 2

Rezultatele executării strategiei - 2014.

Sberbank și-a depășit ținta de profit și rentabilitate a capitalurilor proprii. Astăzi, în ceea ce privește rentabilitatea capitalului, Sberbank este de 1,5 ori mai mare decât media pieței și de aproape 3 ori profitabilitatea celor mai mari bănci rusești cu participare de stat.

În majoritatea domeniilor de activitate ale Sberbank, a fost posibil să se inverseze tendința de scădere a cotei de piață și să se consolideze poziția pe piață a Băncii. Sberbank reprezintă astăzi 30% din activele sistemului bancar rus. Dublat portofoliu de credite persoane juridice și persoane fizice. Banca oferă aproximativ 45% din toate împrumuturile pe termen lung economiei, aproape jumătate din piața creditelor ipotecare a Federației Ruse și aproximativ 70% din finanțarea totală. agentii guvernamentaleȘi municipii. Pe piața depozitelor de uz casnic, Sberbank menține o poziție de lider cu o cotă de aproximativ 45%, totuși, acest segment rămâne foarte competitiv și complex.

Sberbank și-a extins prezența pe piețele serviciilor financiare și a devenit cu adevărat banca universală. Prin cumpărare și integrare companie de investiții Troika-Dialog, a intrat pe piețele serviciilor bancare de investiții și pe produsele piețelor globale.

Împreună cu partenerii săi, banca dezvoltă servicii de creditare la punctele de vânzare bazate pe banca Cetelem și soluții moderne de plată bazate pe compania Yandex.Money. Sberbank a intrat cu succes pe piața asigurărilor, care era nouă pentru ea.

În Strategii până în 2014 anul, au fost identificate cinci subiecte prioritare pentru dezvoltarea Sberbank. Pentru fiecare dintre ele s-au obținut rezultate semnificative:

1. „Facing the client” - construirea unui client orientat firma de servicii. În cadrul acestui program, calitatea serviciilor oferite tuturor categoriilor de clienți a fost îmbunătățită. În filiale au fost implementate noi standarde și metode de servicii, iar peste 3 mii de puncte au fost transformate într-un nou format modern. A fost introdus un mod de operare prietenos cu clienții, iar cozile au fost reduse drastic.

Politețea și proactivitatea au devenit noile standarde pentru angajați. Odată cu dezvoltarea birourilor tradiționale, internet banking cu drepturi depline și lider de piață și banca mobila. Infrastructura a fost construită aproape de la zero centre de contact pentru serviciul telefonic. Astăzi, Sberbank are 58 de milioane active carduri bancare, aproape 82 de mii de bancomate și terminale în toată țara, 8,5 milioane de utilizatori de Internet banking și peste 12 milioane de clienți de mobile banking, iar ponderea tranzacțiilor pe canalele de la distanță a ajuns la 80%. Prin crearea unui institut de manageri de clienți specializat pe segmente, a fost îmbunătățită calitatea muncii cu clienții corporate.

• 2. Revolutia industriala-- standardizarea și centralizarea funcțiilor, transferul proceselor și procedurilor Sberbank către baza industriala. Banca a implementat un sistem avansat de management al riscului care respectă cerințele Comitetului de Supraveghere Bancară de la Basel. „Fabrica de credit” și noul proces de creditare au făcut posibilă creșterea vitezei de procesare a cererilor de 10 ori. Astăzi, Fabrica de Credit procesează peste 50 de mii de cereri pe zi. Peisajul IT al Băncii a fost restructurat radical, au fost create multe sisteme care lipseau anterior, procesul de consolidare a infrastructurii IT și tranziția principalelor sisteme bancare la o singură platformă. Funcțiile de procesare și întreținere au fost centralizate operațiuni bancare, productivitatea muncii a crescut de multe ori. Acum sunt 15 centre în loc de 800 în 2008.
• 3. Sistemul de producție al Sberbank - implementarea ideologiei îmbunătățirii continue. Pe baza abordărilor Lean și Six Sigma, Sistemul de producție Sberbank (PSS) a fost dezvoltat și replicat în toată țara, datorită căruia peste 150 de mii de oameni au fost instruiți și au devenit participanți direcți la programul de schimbare al Băncii. Ca parte a PSS, am reușit să valorificăm energia creativă și potențialul intelectual al unui număr mare de angajați prin intermediul mecanismelor de crowdsourcing și „inteligență distribuită”. Rezultatul a fost o creștere simultană a eficienței vânzărilor, a satisfacției clienților și a angajării angajaților. În stadiile inițiale, creșterea productivității a fost de cel puțin 25% și a fost asigurată și îmbunătățirea durabilă a acesteia.
• 4. Investiție în capital uman-- modernizarea sistemului de management al personalului. Un nou sistem modern selecția, angajarea, formarea, planificarea carierei și motivarea efectivă a personalului. Investițiile în formare și dezvoltare au fost semnificativ crescute, au fost implementate mecanisme de mentorat și rezerve de personal. A avut loc o reînnoire și o îmbunătățire semnificativă a calității echipei de conducere a Băncii.
• 5. Dezvoltarea operațiunilor pe piețele internaționale - dezvoltarea prezenței internaționale și creșterea rolului la nivel global sistem financiar. Sberbank a devenit un grup cu adevărat internațional - a achiziționat bănci din Turcia și din alte țări a Europei de Est(DenizBank și Volksbank International, acum Sberbank Europe) și a extins rețeaua bancară în țările în care operează Sberbank. Astăzi, banca operează în 22 de țări, are peste 10 milioane de clienți în afara Rusiei, iar activele străine reprezintă mai mult de 12% din activele totale ale Grupului.

În același timp, nu toate obiectivele Strategiei 2014 au fost implementate în totalitate. În primul rând, aceasta se referă la o scădere a cotei de piață a depozitelor individuale în Rusia, la eficiența gestionării costurilor, la fiabilitatea sistemelor IT și la maturitatea unui număr de sisteme și procese de management. Aceste sarcini vor deveni cu siguranță punctul central al noii strategii, ca parte a lucrărilor continue de modernizare a Băncii.

Strategia Sberbank pentru 2014-2018.

Strategia Sberbank vizează consolidarea în continuare a poziției sale ca una dintre instituțiile financiare de vârf și stabile din lume. În următorii cinci ani, acesta ar trebui să dubleze venitul net și activele, să obțină progrese în eficiența managementului costurilor, să îmbunătățească ratele de adecvare a capitalului de nivel 1 și rentabilitatea capitalurilor proprii ar trebui să rămână peste egalele globale. Totuși, obiectivul de a dubla profitul net și de a menține o rată anuală de creștere de 14-16% pe an este destul de ambițios în contextul instabilității macroeconomice și al presiunii crescânde din partea autorităților de reglementare și a concurenților.

Pentru a atinge acest obiectiv, Sberbank trebuie să rezolve următoarele sarcini:

• - consolidarea pozițiilor competitive ale băncii. Pentru a face acest lucru, este necesar să se mențină sau să crească cota Sberbank pe majoritatea piețelor. Acest lucru va asigura rate de creștere a volumelor de afaceri ale băncii care depășesc indicatorii generali de piață. Acest factor va fi deosebit de important în produse servicii de decontare și numerar, lucrând cu întreprinderi mici și mijlocii din Federația Rusă și pe o serie de piețe externe;
• - asigurarea eficientei ridicate a Grupului de Management al Costurilor. Sberbank ar trebui să devină unul dintre liderii mondiali în ceea ce privește eficiența activităților sale. Cel mai important obiectiv al Grupului este de a crește veniturile mai rapid decât cheltuielile, ceea ce va duce la o îmbunătățire a indicatorilor țintă ai Grupului (reducerea raportului dintre cheltuielile de exploatare și venit operațional(înainte de rezerve) la un nivel de 40-43% și raportul dintre cheltuielile de exploatare și active la un nivel care nu depășește 2,5% în 2018). Acest lucru se poate realiza prin implementarea unor schimbări la scară largă în organizarea sistemului de vânzări și servicii pentru clienți și creșterea eficienței operațiunilor care vizează creșterea semnificativă a productivității muncii;
• - menținerea unei calități suficient de ridicate a activelor. Un alt obiectiv important al strategiei de dezvoltare a Sberbank este asigurarea unui echilibru optim de profitabilitate și risc în operațiunile de creditare.

Implementarea Strategiei 2014-2018 se va desfășura cu integrarea deplină a activităților prevăzute în cadrul său în toate procesele și sistemele de management ale Băncii: planificarea afacerii, managementul proiectelor, sisteme de management al motivației și performanței pentru manageri. O concentrare constantă pe obținerea rezultatelor planificate și verificarea conformității rezultatelor obținute cu cele planificate va fi asigurată și prin proceduri suplimentare de monitorizare și actualizare.

În concluzie, iată o declarație a lui Adizes cu privire la situația actuală în afaceri rusești. Motivul principal Adizes consideră că toate necazurile din Rusia sunt că „oamenii din Rusia, în principiu, nu sunt obișnuiți să-și exprime opiniile, să împărtășească idei și chiar și elita actuală demonstrează această calitate. Întreaga problemă este că Rusia a fost foarte mult timp sub un regim dictatorial. Sincer, nu pot judeca imaginea de ansamblu în țară, pentru că am lucrat doar cu companii mari, dar știu că oamenii încă se tem de șefi, frica este considerată principalul motiv al muncii, iar companiile sunt încă foarte ierarhice. Afacerile în Rusia se află într-o stare de tranziție, în tranzit între modelele vechi și noi de comportament.” http://2011.report-sberbank.ru/reports/sberbank/annual/2013. Al doilea motiv este „corupția este cel mai elementar lucru la care trebuie să acordați atenție. Când chiar și oamenii din guvern sunt corupți, cine se va ocupa de asta? Cred că aceasta este cea mai mare problemă a Rusiei. Restul, în comparație, este foarte ușor de rezolvat.”

Care este valoarea teoriei lui I. Adizes organizații rusești? Curba I. Adizes vă permite să analizați nu numai posibile scenarii de dezvoltare a organizației în ansamblu, ci și perspectivele de a atrage anumiți manageri să lucreze în companie. În plus, teoria ciclurilor de viață face posibilă, spre deosebire de multe alte modele, să se vadă dinamica organizației și să nu o considere ca o entitate statică. O idee a dinamicii organizației permite, în special, să tragem o concluzie despre oportunitatea anumitor decizii de management. Introducerea prematură a managementului regulat este o greșeală tipică a multor noi companiile rusești, ceea ce duce la birocratizarea timpurie a acestora.

Astfel, teoria ciclului de viață a lui I. Adizes poate ajuta atât managerii practicanți, cât și consultanții de management și dezvoltare organizațională în proiectarea și diagnosticarea organizațiilor, precum și în implementarea proiectelor de schimbare organizațională.

Ciclu de viață servicii bancare(ZhTsBU)

Ciclul de viață al unui serviciu bancar este un proces care ar trebui să descrie toate elementele de marketing din momentul în care se ia decizia de a furniza un anumit serviciu, intrarea acestuia pe o anumită piață și până în momentul în care este retras de pe piață.

Să luăm în considerare etapele tradiționale ale ciclului de viață al unui serviciu bancar:

• - etapa introducerii unui nou serviciu pe piata;
• - stadiul de crestere;
• - stadiul de maturitate;
• - stadiul de declin;

Acest tip de ciclu de viață al produsului se numește clasic, deoarece apare cel mai adesea, iar pentru acesta sunt cel mai bine dezvoltate anumite etape de dezvoltare și tipurile de marketing necesare pentru fiecare dintre ele. Serviciile bancare clasice trec prin acest ciclu, a cărui prestare poate fi efectuată pe toată perioada de existență a băncii.

În timpul etapei de implementare, scopul marketingului este de a crea o piață pentru noul serviciu. De obicei, o modificare a unui serviciu familiar crește vânzările mai repede decât o inovație majoră. În această etapă, concurența nu este activă. Pierderile apar din cauza existenței unui nivel ridicat al costurilor pentru prestarea serviciilor și a marketingului nereușit. Adesea nivelul profitului nu este foarte mare. În funcție de specificul serviciului și al pieței, banca poate stabili un preț „prestigios” ridicat pentru produsul său sau un preț scăzut, așa-numitul „preț de intrare” pentru consumatorul de masă (client).

În stadiul de creștere, scopul marketingului este de a extinde vânzările și gamele de produse ale unui anumit serviciu. Vânzările cresc, banca primește profituri mari. Concurența slabă face posibil ca piața de masă să achiziționeze serviciile necesare de la un număr limitat de bănci și să plătească pentru ele. În conformitate cu piața în creștere, sunt oferite versiuni modificate ale serviciului de bază, care satisfac interesele unui anumit client, extind vânzările În acest scop, există o gamă de prețuri și se utilizează publicitate persuasivă.

În perioada de maturitate, băncile încearcă să-și mențină avantajul distinctiv cât mai mult timp posibil. Concurența atinge maximul, reducerile se răspândesc. În această etapă, serviciile sunt furnizate pieței de masă, clienților și contrapărților cu venituri medii. Multe bănci individuale oferă o gamă completă de servicii la niveluri de preț scăzute.

În timpul etapei de recesiune, există trei direcții alternative de acțiuni de marketing:

• 1) o reducere treptată a costurilor de marketing datorită scăderii volumului de servicii oferite și a numărului de sucursale care le distribuie. În același timp, banca trebuie să înceapă să ofere o serie de alte servicii specifice tradiționale și netradiționale;
• 2) revigorarea volumului ofertelor de servicii, adică schimbarea poziției pe piață prin modificarea serviciului în sine, găsirea unei piețe și/sau/ forme alternative de vânzare, modalități de promovare a serviciilor către clienți și publicitate;
• 3) încetarea producției și prestării acestor servicii.

Să luăm în considerare principalele etape ale creării unui serviciu:

Căutarea de idei pentru crearea unui nou serviciu sau actualizarea unuia existent și prognozarea cererii pentru acesta. Crearea unui serviciu bancar. Introducerea serviciilor bancare și extinderea gamei de servicii bancare conexe, crearea diferitelor modificări ale serviciului în funcție de specificul unui anumit consumator pentru diverse segmente de piață („nișe”, „ferestre”). Analiza rezultatelor introducerii unui nou serviciu.

Etapa I. Căutați o idee pentru crearea unui serviciu nou sau modernizarea unui serviciu existent și estimarea cererii și probabilitatea de succes dacă „ideea” este implementată, în funcție de cantitatea de costuri și de momentul aducerii noilor servicii clienților. În această etapă, sunt adesea folosite elemente de analiză funcțională a costurilor. În același timp, serviciile de marketing ale băncii pregătesc:

• - recenzii ale acestui serviciu și sau ale analogilor săi, cu o evaluare a posibilei lor eficacități;
• - cercetarea și prognoza cererii pentru un nou serviciu;
• - analiza eficacității serviciilor oferite de bancă, în funcție de fezabilitatea dezvoltării acestora în viitor;
• - generalizarea propunerilor din partea diviziilor funcționale ale băncii și sucursalelor acesteia privind îmbunătățirea lucrului cu clienții, în funcție de nevoile acestora;
• - recomandari pentru implementarea unui anumit serviciu sau modificarea unuia existent.

Planul de afaceri este destinat în primul rând să justifice fezabilitatea economică a introducerii sau dezvoltării unui serviciu trebuie să cuprindă:

• - revizuirea documentelor legale, de reglementare, tehnice și metodologice existente privind reglementarea serviciilor;
• - caracteristicile practicii existente (dacă există) de furnizare a serviciului;
• - caracteristicile segmentului de consumatori potențiali ai serviciului;
• - caracteristicile gradului de pregătire a serviciilor Băncii pentru implementarea (ajustarea) serviciului;
• - propuneri privind calendarul de dezvoltare și implementare (ajustare) a serviciului, resurse necesare (elaborare specificații tehnice, programe, implementare pilot);
• - rezultatele economice așteptate ale implementării (ajustării) serviciului;

plan financiar pentru elaborarea unui program de introducere a unui serviciu pe piață.

Serviciul trebuie să satisfacă cererea și să ofere un anumit beneficiu de un anumit tip și calitate. Extindeți gama de servicii pe care banca le-ar putea implementa cu beneficii optime pentru sine și clienți.

Etapa II. Crearea unui serviciu bancar include:

• - sondaj de marketing al pietei cu calcularea volumelor posibile de furnizare a unui nou serviciu clientilor si contrapartidelor;
• - analiza necesității de funcții suplimentare, schimbări de personal și dotare tehnică a serviciilor bancare și, pe această bază, coordonarea, pregătirea comenzilor, instrucțiunilor și implementarea acestora;
• - asigurarea costurilor optime pentru crearea unui serviciu bazat pe cererea posibilă și veniturile pentru serviciul implementat;
• - pregătirea metodologiei şi material normativși instruirea angajaților băncii în utilizarea sa în lucrul cu clienții;
• - determinarea stimulentelor pentru angajatii bancii la crearea si introducerea serviciilor.

Etapa III. Introducerea serviciilor bancare include în primul rând:

• - publicitate;
• - vanzari promotionale; propagandă;
• - vanzarea personala, realizata printr-un complex de comunicatii.

Adică serviciul este efectiv efectuat, ceea ce este determinat de indicatori și factori precum nivelul real de calitate și prezența (sau absența) unei marje. Acesta este un adevărat set de servicii pe care banca le oferă și vinde clienților săi, incluzând toate tipurile de servicii, precum creditarea suplimentară, condiții speciale de procesare a anumitor servicii bancare, precum leasing, factoring, operațiuni de trust.

Astfel, serviciul primește recunoaștere publică, ceea ce oferă posibilitatea de a se dezvolta și de a obține profit.

Etapa IV. Analiza rezultatelor introducerii unui nou serviciu constă în:

• 1) Analiza bazei de clienți a serviciului: dinamica numărului de utilizatori (numărul total de utilizatori, numărul de clienți nou atrași, numărul de utilizatori care au abandonat serviciul); distribuția teritorială a utilizatorilor (dinamica clienților în context teritorial); dinamica structurii bazei de clienți (persoane juridice, persoane fizice, tip de proprietate); analiză starea financiara clientela bancara (lichiditate, cifra de afaceri, strangere de fonduri, profitabilitate);
• 2) Analiza volumului de prestare a serviciilor: dinamica volumului de prestare a serviciilor (după legislație, indivizii, forme de proprietate, teritoriu); dinamica volumului serviciilor conexe;
• 3) Analiza costurilor serviciilor prestate: dinamica resurselor de munca utilizate (numar total de angajati angajati in munca directa cu clientul, angajati in operatiuni auxiliare, fond de salarii); dinamica suportului tehnic (numar, cost de achizitie si exploatare); dinamica eficienței costurilor (raportul dintre costuri și volumul serviciilor prestate de sucursalele băncilor);
• 4) Calculul eficacității introducerii unui nou serviciu cu propuneri pentru perspectivele sale viitoare.

Furnizarea eficientă a serviciilor bancare este principala activitate a oricărei bănci. Pentru a face profit și a exista, o instituție bancară trebuie să-și producă serviciul, să-i determine prețul și să intre pe piață cu el. Cu alte cuvinte, un serviciu bancar este un produs care satisface o anumită cerere și este destinat vânzării pe piață. Produsul băncii este specific - sunt servicii bancare, care reprezintă tranzacții cu bani sau valori mobiliare- echivalentul banilor.

Eficiența procesului de creare și implementare a unui specific bunuri bancare la piață determină politica de produs a unei instituții bancare. Esența politicii de produs este de a determina și menține structura optimă a setului de servicii furnizate care trebuie vândute din punctul de vedere al obiectivelor băncii în sine și ale clienților săi. Principalele obiective ale politicii de produs sunt: ​​identificarea si satisfacerea nevoilor consumatorilor - clienti; utilizarea optimă a cunoștințelor tehnologice și a experienței angajaților băncii; optimizare rezultate financiare; transformarea potentialelor servicii bancare in servicii reale cu respectarea principiului flexibilitatii acestora.

Baza pentru oferirea unui serviciu bancar pieței ar trebui să fie strategia de produs și politica băncii elaborate de serviciul strategic al băncii pe baza informațiilor și materialelor analitice de la departamentele de marketing. Strategia și politicile unei bănci sunt formalizate în planuri pentru dezvoltarea, furnizarea și vânzarea unor servicii bancare specifice. Planificarea serviciilor bancare este un proces continuu de luare a deciziilor cu privire la toate aspectele dezvoltării și furnizării serviciilor bancare.

De remarcat că de regulă conducerea unei instituții bancare folosește în paralel mai multe tipuri de strategii, în funcție de specificul diverselor servicii oferite clienților și de condițiile piețelor (segmentelor) individuale. Strategia de extindere a segmentelor de piata controlate presupune cresterea vanzarilor de servicii existente pe pietele deja cucerite. Pentru implementarea unei astfel de strategii sunt disponibile următoarele oportunități: folosiți punctele slabe ale serviciilor bancare oferite de concurenți; să convingă potențialii consumatori să folosească serviciile oferite de această bancă și să atragă noi clienți; oferi Servicii aditionale legate de achiziționarea, prestarea și întreținerea serviciilor proprii.

Strategia de dezvoltare a produsului se bazează pe muncă științifică și practică intensivă pentru a îmbunătăți serviciile existente, a extinde modificările și metodele de furnizare a acestora, ceea ce le îmbunătățește proprietățile consumatorilor.

Se poziționează serviciul bancar. Aceasta înseamnă determinarea trăsăturilor sale, a trăsăturilor caracteristice care deosebesc serviciul existent de serviciile analogice sau serviciile substitutive. Poziționarea întărește poziția unui anumit serviciu într-un anumit segment de piață și îmbunătățește relevanța serviciului pentru nevoile anumitor clienți.

Se determină politica de asortiment a băncii, adică setul optim de servicii prestate, pentru funcționarea de succes pe piață și asigurarea eficienței activităților băncii în ansamblu, care se poate exprima în următoarele domenii:

• - diferențierea produselor, adică evidențierea propriilor servicii diferite de cele ale concurenților, oferindu-le nișe separate de cerere;
• - specializarea restrânsă a produselor (concentrarea activităților băncii pe furnizarea anumitor servicii bancare).

Cel mai adesea, băncile specializate se concentrează pe această direcție; diversificarea produselor, care este urmată în principal de băncile universale.

Strategia pentru cucerirea de noi piețe presupune extinderea domeniului de aplicare a serviciilor către piețele externe și interne și creșterea numărului de consumatori reali.