Протекая во времени, банковская инновация проходит через ряд стадий, которые в совокупности представляют собой жизненный цикл.

Жизненный цикл банковской инновации – это определенный период времени, в течение которого банковский продукт или операция обладают активной жизненной силой и приносят банку как продуценту (производителю) и продавцу инновации определенную прибыль или другую реальную выгоду.

Продуцент (лат. producens – производящий) банковской инновации есть производитель данной банковской инновации, т.е. сам банк или ассоциация банков.

Концепция жизненного цикла банковской инновации имеет важное значение для планирования производства инноваций и организации инновационного процесса в банковской сфере. Это значение проявляется в следующем.

• 1. Концепция жизненного цикла банковской инновации вынуждает руководителя банка и его маркетинговую службу анализировать хозяйственную деятельность как с позиции настоящего времени, так и с точки зрения перспектив ее развития, т.е. с позиции будущего времени.
• 2. Концепция жизненного цикла банковской инновации обосновывает необходимость систематической работы по планированию выпуска инноваций (поиск идеи, организация инновационного процесса, создание банковской инновации, ее продвижение на рынке и диффузия), а также по приобретению инноваций (изучение спроса, банковский маркетинг, бенчмаркетинг).
• 3. Концепция жизненного цикла банковской инновации является основой механизма анализа и планирования инновации. При анализе банковской инновации можно установить, на какой стадии жизненного цикла она находится, какова ее ближайшая перспектива, когда начнется резкий спад и когда она закончит свое существование.

Планирование банковской инновации можно осуществлять на протяжении всего жизненного цикла инновации. Указанная концепция позволяет разделить всю деятельность по планированию банковской инновации на ряд элементов, которые включают в себя:

• исследование финансового рынка;
• исследование рынка банковской инновации по данному активу рынка;
• исследование продолжительности жизни банковской инновации;
• разработку банковской инновации (т.е. производство банковского продукта или новой операции);
• политику цен;
• рекламу;
• мероприятия по продвижению банковской инновации;
• организацию продажи (сбыта) банковской инновации;
• диффузию банковской инновации.

Приведенные выше элементы процесса планирования банковской инновации корректируются в соответствии с их ролью на различных стадиях жизненного цикла.

Целью корректировки является нахождение на каждой стадии жизненного цикла банковской инновации оптимального соотношения составных элементов банковского маркетинга, соответствующего конкретной ситуации на финансовом рынке.

Банку как продуценту банковской инновации приходится постоянно искать ответа на четыре вопроса:

• – что надо сделать для расширения существующих и освоения новых финансовых рынков;
• – что надо предпринять для разработки банковской инновации;
• – что надо сделать для внедрения банковской инновации на рынке;
• – как эффективно управлять банковской инновацией?

Решение этих задач создает основу для определения необходимого периода времени, материальных, финансовых, трудовых, информационных ресурсов. Увязка времени и ресурсов в единый процесс определяет значимость концепции жизненного цикла банковской инновации для деятельности банков.

Жизненные циклы банковской инновации различаются по видам финансовых инноваций. Эти различия затрагивают, прежде всего, общую продолжительность жизненного цикла, продолжительность каждой стадии внутри цикла, особенности развития самого цикла, разное количество стадий. Виды и количество стадий жизненного цикла определяются особенностями той или иной банковской инновации. Однако в каждой инновации можно выделить ее базовую основу, которая четко характеризует самостоятельные стадии жизненного цикла.

Включает в себя семь стадий (рис. 14.1):

• 1) разработку нового банковского продукта;
• 2) выход на рынок;
• 3) развитие рынка;
• 4) стабилизацию рынка;
• 5) уменьшение рынка;
• 6) подъем рынка;
• 7) падение рынка.

Наиболее важной является первая стадия, на ней определяются вероятность дальнейшего успеха реализации нового банковского продукта, его доходность, объем спроса и объем поступления денег от реализации продукта.

В процессе разработки банковского продукта продуцент проводит работу по инициации, поиску идеи, технико-экономическому обоснованию и созданию нового продукта. Инициация (лат. initiatio – совершение таинств) – деятельность, состоящая в выборе цели инновации, постановке задач, поиске идеи, технико-экономическом обосновании инновации и в превращении идеи в вещь для продажи, т.е. в товар.

Продуцент финансирует создание нового банковского продукта. Собственно говоря, на этой стадии происходит вложение капитала, возврат которого вместе с доходом будет происходить в последующих стадиях.

Стадия выхода на рынок показывает период внедрения нового продукта в хозяйственную жизнь инвесторов-покупателей. Эта стадия может охватить период внедрения продукта под воздействием рекламы в каком-либо отдельном регионе или в финансовом учреждении. Банковский продукт начинает приносить продуценту или инвестору-продавцу деньги спустя некоторое время после появления его на рынке. Продолжительность этой стадии зависит от рекламы, от уровня инфляции, от наличия и эффективности работы торговых точек (пунктов по продаже новых банковских продуктов). Именно на этой стадии продуцент или инвестор-продавец располагают шансами получить наибольшие преимущества за счет высокой конкурентоспособности своего банковского продукта, которая связана, прежде всего, с отсутствием конкурентов, с проведением рекламных и других организационно-торговых операций.

Рис 14.1.

(О–А) – вложение капитала; (О–Б) – дополнительное финансирование затрат; 1 – точка выхода на рынок; 2 – точка насыщения рынка продуктом; 3 – точка начала спада продукта и уменьшения продаж; 4 – точка перехода к увеличению продаж; 5 – точка перехода к постоянному сокращению рынка; 6 – точка полной реализации продукта или полного прекращения продажи капитала, возврат которого вместе с доходом будет происходить в последующих стадиях

Стадия развития рынка связана с ростом объема продаж банковского продукта на рынке. Продолжительность ее показывает время, в течение которого новый банковский продукт активно продается и рынок достигает определенного предела насыщения этим продуктом.

Вышеуказанные две стадии (выхода на рынок и развития рынка) связаны с продвижением и диффузией банковского продукта. Диффузия (лат. diffusio – распространение, растекание) инновации – это распространение уже однажды освоенной инновации.

Стадия стабилизации рынка означает, что рынок уже насыщен данным банковским продуктом. Объем продажи его достиг какого-то определенного предела, и дальнейшего роста объема продажи уже не будет. На всем протяжении этой стадии объем продажи банковского продукта относительно стабилен. Здесь активно действуют экономические законы (законы спроса и предложения). Продуцент или инвестор-продавец никаких затрат капитала для поддержки стабильности продаж не осуществляет. На этой стадии велико действие инерции ранее сделанных рекламных мероприятий, а также психологических законов ("куплю потому, что все покупают", "куплю потому, что выгодно" и т.д.).

Стадия уменьшения рынка – это стадия, на которой происходит спад сбыта банковского продукта. Объем продажи его начинает уменьшаться. Однако на этой стадии еще существует спрос на данный банковский продукт и, следовательно, существуют все объективные предпосылки к увеличению объема продажи продукта.

Стадия подъема рынка является логическим продолжение предыдущей стадии. Раз спрос на продукт существует, то надо обменять этот спрос на предложение по банковскому продукту. Поэтому продуцент или инвестор-продавец начинает изучать условия спроса, менять свою кадровую и ценовую политики, применять различные формы и методы организации торговли (например, вводит бесплатную консультацию покупателя по месту его работы (жительства) при условии покупки банковского продукта и др.). Также он применяет различные формы материального стимулирования как продавца продукта (премия), так и покупателя (призы, выигрыши, скидки и т.п.), проводит дополнительные рекламные мероприятия, использует рекламные трюки и т.п.

Все это позволяет продуценту или инвестору-продавцу увеличить объем продажи и продолжительность жизненного цикла банковского продукта на какой-то период времени. Однако падение объема продажи банковского продукта уже подчинено четко распространившейся тенденции к снижению спроса на этот продукт. Поэтому объем продажи банковского продукта уже не может возрасти до ранее достигнутого предела насыщения финансового рынка. Практика показывает, что в зависимости от вида банковского продукта и конкретной ситуации на рынке и в стране рост объема его продажи после дополнительных мероприятий не превышает 90–95% ранее достигнутого уровня. Стадия подъема рынка продолжается довольно короткое время. Эта стадия связана с уже наметившейся тенденцией к снижению спроса на данный финансовый продукт. Стадия подъема рынка переходит в последнюю стадию – стадию падения рынка.

Стадия падения рынка – это резкое снижение объема продажи банковского продукта, т.е. падение его до нуля. На этой стадии происходит полная реализация лимитированного банковского продукта или полное прекращение продажи нелимитированного банковского продукта из-за его ненужности покупателям.

При рассмотрении жизненного цикла новой банковской операции следует учитывать три момента.

• 1. Банковская операция реализуется в форме законченного документа, описывающего всю процедуру выполнения данной операции. Этот момент отражает алгоритм банковской операции, который представляет собой систему последовательных действий, применяемых по строго определенным правилам, приводящую к решению поставленной перед банковской деятельностью задачи. Банковские операции реализуются в двух направлениях:
  • – внутри банка – продуцента данной операции;
  • – на финансовом рынке путем продажи банковской операции другим финансовым институтам.
• 2. Целью реализации банковской операции является получение экономической выгоды в виде снижения времени на проведение какой-то работы, высвобождения работников при ликвидации ненужной работы, экономии денежных средств и т.п.

Целью продажи банковской операции на рынке другим финансовым институтам являются получение денежных средств в форме выручки и поднятие своего имиджа.

3. Банковские операции не патентуются, но представляют собой "ноу-хау". Поэтому продуцент банковской операции может потерять монополию на операцию, не продав ее на рынке. Кроме того, работники финансовых институтов могут сами разработать эту операцию, опираясь на какие-то элементы операции, взятые или украденные (промышленный шпионаж) у других банков или финансовых институтов.

Жизненный цикл новой банковской операции включает в себя четыре стадии:

• 1) разработку новой банковской операции;
• 2) реализацию банковской операции;
• 3) стабилизацию рынка;
• 4) падение рынка.

Общая схема жизненного цикла новой банковской операции приведена на рис. 14.2.

Стадия разработки процедуры новой банковской операции и оформление ее в виде документа связана с организацией инновационного процесса. Здесь осуществляются работы по инициации, по поиску идеи, по разработке всего алгоритма финансовой операции, по созданию документа (инструкции, методических указаний и т.п.). На этой же стадии осуществляется финансирование продуцентом всех затрат по разработке операции.

Стадия реализации банковской операции связана с ее внедрением внутри банка или с се реализацией на финансовом рынке. На этой стадии активно действует механизм продвижения и диффузии инновации.

Стадия стабилизации рынка показывает насыщение рынка данной операцией и переходит в стадию падения рынка, когда объем продажи операции начинает резко уменьшаться вплоть до полного прекращения продажи.

В целом стратегия разработки и предложения банковских инноваций основывается на концепции маркетинга: дифференциация услуг и сегментация рынка. Процесс разработки банковской инновации состоит из следующих этапов.

Первый этап – разработка новых идей с помощью экспертных оценок.

Второй этап – анализ соответствия новой услуги стратегии банка.

Третий этап – исследование потребностей банковских клиентов и наличия спроса на услугу.

Четвертый этап – оценка возможностей банка, его опыта, и как следствие, принятие решения.

Рис. 14.2.

(О–А) – финансирование процесса разработки операции и создания документа; (1–Б) – реализация операции внутри хозяйствующего субъекта; (1–2) – реализация операции на рынке; 2 – точка перехода к насыщению рынка; 3 – точка перехода к сокращению объема рынка и его падению; 4 – точка прекращения продажи операции на рынке

21 сентября, 2016 , BIS Journal №3(22)/2016

Карта «МИР» удовлетворяет лучшим практикам в области безопасности платежных карт и является безопасной основой для развития ПС «МИР»

В настоящей статье кратко рассмотрены вопросы обеспечения безопасности карты национальной платежной системы (ПС) «МИР», а также представлены механизмы безопасности, поддерживаемые этой картой для безопасной обработки безналичных операций.

ЭТАПЫ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА КАРТЫ МИР

Необходимым условием безопасности операций, выполняемых по карте МИР, является обеспечение безопасности карты на всех этапах ее жизненного цикла. К этим этапам относятся:

• Производство модулей (чипов) на сертифицированном в ПС «МИР» производстве производителя модулей (ПМ);
• Подготовка (преперсонализация) карты у сертифицированного в ПС «МИР» производителя карты (ПК);
• Персонализация карты в сертифицированном платежной системой «МИР» персобюро (ПБ) (в частности, у эмитента карты МИР);
• Использование карты МИР ее держателем для выполнения безналичных платежей.Жизненный цикл карты МИР предваряется этапами:
• ее сертификации в центре сертификации ПС «МИР» (или в аккредитованной ПС «МИР» лаборатории) на функциональность и безопасность;
• сертификацией производств модулей и карт, а также персонализационного бюро.

ТРИ УРОВНЯ СЕРТИФИКАЦИИ

В ПС «МИР» по аналогии с мировой практикой (например, с методологией EMVCo Security Evaluation Program) разработана трехуровневая методика сертификации карты МИР на безопасность: безопасность карты оценивается на уровнях микроконтроллера, платформы (операционной среды, в которой функционирует и с использованием которой управляется платежное приложение) и приложения. В частности, на уровне приложения методика проверяет требования ПС «МИР» к реализации платежного приложения ПС «МИР» (далее MPA- MIR Payment Application). Они включают обеспечение:

• конфиденциальности ключей приложения, PIN-кода, счетчиков приложения, состояний машины состояний приложения и других чувствительных данных;
• соответствующей реакции приложения на обнаруженные атаки;
• контроля выполнения криптографических механизмов;
• контроля хода выполнения приложения;
• целостности данных приложения;
• использования буферов памяти и обнуления более неиспользуемых приложением данных;
• проверки входных параметров функций и т.п.

ЭТАП ПОДГОТВКИ КАРТЫ

На этапе внедрения ПС «МИР» производители карт (ПК) готовы загружать приложение МРА в перезаписываемую память карты (обычно это EEPROM). Это нормальная практика - «ромизация» приложения (его размещение в более дешевую память ROM микроконтроллера) требует от ПК ощутимых инвестиций и обычно выполняется при наличии у ПК ясных оценок объема эмиссии карт на их карточных продуктах.

Хранение приложения в перезаписываемой памяти карты - дополнительная угроза ее безопасности. Имея на руках апплет приложения карты МИР, злоумышленник может модифицировать его с целью получения конфиденциальных данных приложения или загрузить апплет на «дырявую» карточную платформу. Подобные акции возможно предпринять на этапе подготовки карты (ее преперсонализации). Поэтому неслучайно во всех методиках оценки безопасности карты исходный код платежного приложения считается секретным объектом, к безопасности хранения которого предъявляются жесткие требования.

Чтобы избежать перечисленных выше атак на стадии подготовки карты, в АО «НСПК» была разработана специальная технология, в соответствии с которой сертифицированный ПК получает от АО «НСПК» специальный аппаратно-программный комплекс, состоящий из сервера загрузки апплета, специальных элементов безопасности ЭБ-НСПК (SAM-модулей с зашифрованным апплетом платежного приложения и ключами для организации защищенного соединения с модулями, получаемыми от ПМ (производителя модуля) и рабочего места администратора.

АО «НСПК» передает ПМ главный мастер-ключ (KMC-ключ, ключ передается покомпонентно трем офицерам безопасности ПМ), на котором с помощью поддерживаемой ПМ моды диверсификации активируются отдельные модули, передаваемые ПК. Производитель карт получает от производителя модуля чипы и производит в них загрузку и установку апплета (cap-файла) приложения МРА. Безопасное соединение с модулем устанавливается на основе протокола SCP02 стандарта GlobalPlatform (KMC-ключ хранится средствами ЭБ-НСПК).

После установки на модуль приложения производится выбор приложения, его аутентификация на ключах домена безопасности и загрузка ключей для персонализации приложения. После этого ПК имеет возможность сменить KMC-ключ карты на ключ, полученный от эмитента карты. Все это определяет процесс преперсонализации карты в ПС МИР. В процессе преперсонализации карты МИР выполняются и некоторые другие функции. Например, на карте активируется опция Global PIN и загружаются некоторые другие контрольные параметры карты, позволяющие эмитенту карты при желании точно определить выпущена ли карта по технологии НСПК.

Предлагаемый подход нивелирует описанные выше угрозы загрузки апплета в перезаписываемую память и обеспечивает надежный контроль подготовки карты со стороны АО «НСПК».

Одним из преимуществ приложения МРА является поддержка им стандартных средств персонализации приложения, основанных на использовании спецификации EMV Card Personalization Specification v.1.1. Этот механизм позволяет персонализировать приложение МРА независимо от того, на каком микроконтроллере оно установлено. Как было показано выше, ключи персонализации приложения загружаются в него на этапе преперсонализации карты. Стандарт EMV Card Personalization Specification v.1.1 обеспечивает установление защищенного соединения между приложением МРА и машиной персонализации с обеспечением взаимной аутентификации приложения и машины, конфиденциальности и целостности данных приложения МРА.

ЭТАП ИСПОЛЬЗОВАНИЯ КАРТЫ - БАЗОВАЯ И НЕСТАНДАРТНАЯ ФУНКЦИОНАЛЬНОСТЬ

Перейдем теперь к рассмотрению вопроса использования карты МИР. Приложение MPA поддерживает контактную и бесконтактную функциональность (два в одном). Оно полностью удовлетворяет требованиям спецификации EMV 4.3. Это означает, что если какая-та функция, реализованная в приложении МРА, определена в стандарте EMV, то в приложении она реализуется в полном соответствии с этим стандартом. Более того, приложение МРА является CCD-совместимым, что изначально позволило ему обслуживаться через контактный интерфейс во всем парке электронных терминалов, принимающих карты других ПС. Для приема карт МРА на терминале достаточно было поменять только его настройки (записать идентификатор приложения МРА, открытые ключи системы МИР, таблицы принятия решения (TAC и т.п.). При этом ядро терминала остается неизменным.

Однако приложение МРА реализует дополнительную функциональность, непредусмотренную стандартом EMV и реализуемую только на терминалах, способных ее поддержать. В рамках этой функциональности приложение МРА умеет обеспечить динамическую аутентификацию терминала, установить защищенное соединение с терминалом и предоставить терминалу доступ к некоторым записям в определенных файлах приложения с дифференциацией прав доступа на чтение, запись и администрирование. Права доступа терминала определяются по его сертификату и сертификату обслуживающего терминал поставщика услуг.

Описанная non-EMV-функциональность позволяет использовать приложение МРА для эмуляции широкого класса нефинансовых приложений (например, социальных приложений, кампусных приложений, карты школьника и т.п.), а также безопасным образом реализовывать некоторые виды платежных операций. Например, с ее использованием можно перевести небезопасные CNP-транзакции в область безопасных CAT-транзакций (CNP- Card Not Present, CAT - Cardholder Activated Transaction).

Приложение МРА поддерживает все базовые механизмы безопасности EMV-приложения (EMV v.4.3), включая:

• офлайновую динамическую аутентификацию приложения DDA и CDA;
• проверку эмитентом факта выполнения офлайновой аутентификации приложения терминалом через механизм формирования и отправки эмитенту объекта ICC Dynamic Number;
• целостность статических чувствительных данных приложения через механизм проверки сертификата открытого ключа карты;
• взаимную онлайновую аутентификацию приложения с его эмитентом;
• все методы верификации держателя карты, определенные в стандарте EMV, в том числе PIN Offline, передаваемом на карту в открытом и зашифрованном виде. Кроме того, приложение при соответствующей его установке и персонализации поддерживает функцию Global PIN - ПИН-кода, разделяемого несколькими приложениями (функция реализуется с использованием функции GlobalPlatform). Такая функция является, например, востребованной для кобейджинговых программ, когда на карте размещаются приложения нескольких ПС;
• управление эмитентом данными приложения карты в режиме критичного и некритичного скрипт-процессинга с обеспечением целостности и конфиденциальности данных команд эмитента, как описано в EMV 4.3;
• криптографически стойкие процедуры вывода ключей приложения карты и сессионных ключей приложения, определенные в EMV 4.3 (поддерживается протокол EMV CSK для вывода сессионных ключей из ключа карты);
• счетчики количества неверных проверок значения PIN Offline, расшифрований PIN Offline, значений MAC в скриптовых командах, неполученных/неверных ответных криптограмм ARPC и блокировки соответствующих функций приложения при превышении счетчиками установленных эмитентом лимитов;
• шифрование значений офлайновых счетчиков, используемых в процедурах управления рисками карты, при их передаче эмитенту;
• вычисление коротких (не более 7 десятичных цифр) криптотокенов с использованием криптокалькуляторов (PCR-ридеров) для аутентификации держателя карты (аналог программ MasterCard Chip Authentication Program и Visa Dynamic Passcode Authentication). Для этого приложение МРА поддерживает специальный профиль для генерации криптотокенов, который инициализируется по определенным значениям объектов данных Terminal Type и Additional Terminal Capabilities, получаемых картой от терминала в команде Get Processing Options;
• поддержка приложением механизма Terminal Erroneously Considers PIN Offline OK при выполнении верификации держателя карты с помощью процедуры PIN Offline и попытке обойти проверку ПИН-кода с использованием wedge-устройства между терминалом и микроконтроллером карты МИР.

Реализация перечисленных механизмов при выполнении платежных операций гарантирует надежную проверку главного равенства любой ПС: лицо, совершающее операцию (ЛСО), равно лицу, авторизованному банком, владельцем карты, на доступ к счету, к которому ЛСО обращается для совершения операции.

Таким образом, мы рассмотрели все этапы жизненного цикла карты МИР. Можно с уверенностью говорить, что карта МИР удовлетворяет лучшим практикам в области безопасности платежных карт и является безопасной основой для развития ПС «МИР».

Усиливающаяся конкуренция, враждебные поглощения крупными игроками «лакомых» банков на рынке банковских услуг, приводят руководителей кредитных организаций к пониманию необходимости разработки стратегии развития банка на перспективу. Эффективное управление растущим банком не возможно обеспечить на уровне оперативного управления. Без продуманной стратегии и эффективного механизма её реализации не обойтись.

Разработка стратегии банка, определение его миссии, долгосрочных целей и задач являются привилегией и обязанностью руководителей высшего управленческого звена кредитной организации, в то время как реализовывать стратегию приходится сотрудникам на уровне структурных подразделений. В связи с этим здесь существует потенциальная угроза провала реализации стратегии работниками банка, которые за текущей оперативной деятельностью не будут успевать или не быть заинтересованными в её реализации.

Для того чтобы избежать данной опасности необходимо наладить информационный обмен между высшим руководством банка и коллективом, координацию действий исполнителей с глобальными целями банка, создать систему мотивации за реализацией стратегии. Причем из опыта работы банков известно, что от достоверности и скорости обмена информацией между руководством и персоналом зависит качество управленческих решений.

Многие руководители считают, что, получив максимальный объем данных, они гарантируют себя от принятия неправильного решения. Именно в этом случае "больше" не означает "лучше", поскольку увеличивается время на подготовку информации и, как следствие, затягивается принятие решения, снижается его качество.

В этих условиях использование принципов стратегического менеджмента является средством для того, чтобы сделать банк более успешным, наращивать обороты и клиентскую базу, увеличивать активы.

Что же такое стратегический менеджмент? Весь процесс стратегического управления можно разбить на три этапа:

1) стратегический анализ;

2) разработка стратегии;

3) реализация стратегии.

Конечно, эти этапы составляют единую цепь и являются, составляющими замкнутого цикла стратегического управления. При этом возможны различные схемы реализации цикла стратегического управления. Важно понимать, что эта схема основана на реализации о сновных принципов стратегического управления:

Перспективность;

Устойчивость;

Реализуемость;

Поэтапность;

Комплексность;

Приоритетность.

Перспективность. Стратегическое управление направлено на долгосрочную перспективу, поэтому последствия принимаемых стратегических решений будут значимыми для банка на протяжении длительного времени. Необходимо стараться избегать стратегических ошибок, так как их последствия невозможно изменить или исправить. Многие российские банки канули в лету поддержав, на выборах не того кандидата. Власть губернатора на местах способна изменить расстановку сил на региональном рынке финансовых услуг, в связи с этим руководство банка и даже собственники частных банков обязаны учитывать влияние власти на банковский бизнес.

Устойчивость. Выбрав ту или иную стратегию, руководство кредитной организации обязано последовательно проводить ее, подчиняя свои тактические действия стратегическим приоритетам. Но так как стратегическое управление осуществляется в области высокой неопределенности и разнесено во времени, поэтому руководство банка всегда должно быть готово к проведению корректирующих изменений. Эти изменения не должны противоречить согласованной концепции развития, иначе принятая стратегия потеряет всякий смысл.

Реализуемость. При постановке долгосрочных целей и определении стратегии их достижения необходимо учитывать реальные возможности банка. Когда кредитная организация только внедряет систему стратегического менеджмента, то необходимо ставить цели, менее напряженными, чтобы они точно были реализованы. И менеджеры почувствовали, что стратегический менеджмент дает позитивный результат.

Поэтапность . Внедрение стратегии в жизнь происходит поэтапно: решение долгосрочных задач происходит через реализацию среднесрочных и краткосрочных целей. Необходимо помнить, что поставленных целей можно достичь только последовательной работы, постоянно контролируя реализацию стратегии.

Комплексность. Создание системы сбора и анализа информации позволяет своевременно реагировать на изменения внешней и внутренней среды. Для того чтобы разработать эффективную стратегию, необходимо учесть большое число факторов. При этом даже в большей степени нужно изучать внешнюю среду, но и не упускать внутренние процессы, происходящие в банке. При этом для кредитной организации на первый план выходит проблема определения компетентности, качества трудовых ресурсов и общей способности к взаимодействию команды для обеспечения слаженной работы. Правильная оценка внутренних ресурсов позволит реализовать задуманную стратегию.

Приоритетность. Долгосрочная стратегическая линия является приоритетной и определяющей по отношению ко всей последующей работе. Выбранная стратегия развития и путь ее реализации служат основой для построения всех оперативных планов деятельности кредитной организации. Но чаще всего, на этом этапе происходит задержка. Когда необходимо быстро принять решение, то часто текущие интересы преобладают над стратегическими даже, несмотря на то, что в банке утверждена стратегия. Важно научиться следовать разработанной стратегии.

Процесс стратегического управления в банке можно условно разделить на следующие этапы, представленные на рис.1.

Рис.1. Процесс стратегического управления в банке.

Стратегический анализ позволяет выявить текущее и возможное будущее состояние внешней и внутренней среды кредитной организации. Он необходим для того, чтобы обеспечить менеджеров нужной информацией для разработки стратегии банка. Одной из главных проблем, с которой сталкиваются специалисты - аналитики банков, это вопрос о том, что же собственно должен включать в себя стратегический анализ, какая информация должна быть на входе и на выходе. Поиск наиболее эффективных инструментов анализа деятельности работы организаций позволил создать большое количество разнообразных систем ключевых показателей. К ним относятся: MBO (Management by objectives - MBO), BSC (Balanced Scorecard), EVA (Economic Value Added), модели ADL / LC , модель HOFER / SCHENDEL , модель Shell / DPM 1, моделей BCG и GE / McKinsey , SWOT -анализа, MACS (market–activated corporate strategy).

Остановимся на краткой характеристике некоторых методов.

MBO(Management by objectives - MBO)

Автором концепции MBO(Management by objectives - MBO) считают Питера Друкера. МВО – это метод управления по целям, объединяющий планирование и контроль, а также способ мотивации работников. Этапы процесса управления по целям представлены на рис.2.

Рис.2. Этапы процесса управления по целям МВО (Источник: Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: Дело, 2000,стр. 296).

П. Друкер считал, что каждый руководитель в организации, от низшего до самого высокого уровня, должен иметь четкие цели, которые обеспечивают поддержку целей руководителей, находящихся на более высоком уровне. Сторонники метода МВО считают, что постановка конкретных целей повышает производительность труда потому, что работники представляют, каких результатов от них ожидают и как это повлияет на оплату труда. Причем, предоставление публичной информации о достижениях на каждом участке работы, стимулирует природное стремление к соперничеству и повышает производительность труда всего коллектива банка. При внедрении метода МВО возможны следующие препятствия:

1. Отсутствие заинтересованности и поддержки высшего руководства банка;

2.Искажение концепции, сопротивление, если МВО используется в качестве «кнута» для усиления контроля над работниками;

3.Трудности при постановке целей;

4.Увеличение канцелярской работы;

5. Отсутствие навыков планирования и эффективного использования рабочего времени у руководителей;

6. Отсутствие соответствующей квалификации, если у руководителей, внедряющих методы МВО, нет навыков для определения целей, планирования, обмена информацией, обучения, консультаций;

7.Отсутствие индивидуальной мотивации. Система вознаграждений не достаточна или не понятна коллективу, в отдельных случаях сознательно усложнена и туманна с целью создания авторитарной власти руководителя;

8.Слабая интеграция с другими системами, как прогнозирование, бюджетирование;

9.Стратегия неуместных изменений.

Проектирование и реализация программы МВО должны быть тщательно спланированы, определены ответственные за ее реализацию.

Если выше перечисленные угрозы будут учтены, то использование метода МВО может улучшить результаты деятельности кредитной организации.

BSC (Balanced Scorecard)

Другой метод, который может, взят за основу при разработке стратегии банка – это BSC (Balanced Scorecard).В последнее время он стал очень популярен и внедряется во многих мировых компаниях, интерес к нему проявляют и многие российские банки.

BSC (Balanced Scorecard) – сбалансированная система показателей (сбалансированная счётная карта, сбалансированная система оценочных индикаторов, система сбалансированных показателей эффективности) – это система стратегического управления и оценки её эффективности, которая переводит миссию и общую стратегию компании в систему показателей.

Авторами метода Balanced Scorecard являются Дэвид Нортон и Роберт Каплан, профессор Harvard Business School. Открытие этого метода в 1990 году стало возможном в результате поиска альтернативных методов измерения эффективности организации будущего в рамках исследовательского центра Norlan Norton Institute аудиторско-консалтинговой компании KPMG Peat Marwick . В исследовании принимали участие также менеджеры крупнейших компаний представляющие различные области деятельности, такие как высокие технологии, производство товаров народного потребления, сфера услуг. В результате исследования было выявлено, что только финансовых показателей недостаточно для адекватной оценки деятельности организации.

Balanced Scorecard базируются на четырех основных составляющих - финансы, маркетинг, внутренние бизнес - процессы, обучение и рост. Система получила название "сбалансированной", так как основывалась на комплексном подходе к оценке как материальных, так и неосязаемых активов.

Финансы: Как нас оценят акционеры в случае успеха? Финансовые результаты являются ключевыми критериями оценки текущей деятельности предприятия. В качестве типичных целей в рамках финансового блока выступают увеличение рентабельности банковских услуг, рентабельности активов, рентабельности собственного капитала, чистого денежного потока, чистой прибыли.

Маркетинг : Как мы должны выглядеть в глазах потребителя, чтобы достичь миссии? В рамках реализации стратегии маркетинга банка руководители определяют ключевые сегменты рынка, на которых намеревается сосредоточить свои усилия по продвижению и реализации своих продуктов. Основными показателями эффективности маркетинговой политики кредитной организации являются: удовлетворенность и удержание клиентов, приобретение новых клиентов, прибыльность клиентов, доля рынка в целевых сегментах. Причем возрастает значение маркетинговых исследований потребностей и предпочтений целевых групп клиентов. Надо отметить, что привлечение консалтинговых компаний к таким исследованиям с точки зрения глубины и качества, репрезентативности и независимости данных, эффективности использования финансовых и людских ресурсов выше, чем собственная деятельность банков в этом направлении. Результаты таких исследований могут дать понимание, какие недостатки имеются в работе кредитной организации, какие банковские услуги необходимо расширять и почему, чем недовольны клиенты и что нужно сделать, чтобы повысить качество и скорость предоставляемых услуг. Использование данных маркетинговых исследований даёт возможность менеджерам усилить стратегию в области маркетинга, что должно привести к росту финансовых показателей в будущем.

Внутренние бизнес-процессы : Какие процессы мы должны выполнять для удовлетворения потребителя? Какие новые технологии, программные средства должны будут использоваться в кредитной организации? Это может быть и телебанкинг, Интернет-расчеты, телефонный центр, автоматизированные системы учета взаимодействия сотрудников банка и клиентов и т.д.

Изучение внутренних бизнес-процессов, мониторинг узких мест, которые необходимо совершенствовать и развивать с целью укрепления конкурентных преимуществ позволит улучшить качество работы банка.

Перспектива обучения и роста : Как должна организация обучаться и развиваться для достижения миссии? Этот блок модели Balanced Scorecard определяет инфраструктуру, которая организация должна построить для того, чтобы обеспечить рост и развитие в долгосрочной перспективе. Долговременный успех и процветание кредитной организации сложно обеспечить с помощью технологий используемых в текущий момент. Рост и развитие организации являются результатом объединения трех основных факторов: человеческих ресурсов, систем и организационных процедур. Для того чтобы обеспечить себе долгосрочное присутствие на рынке, бизнес должен инвестировать средства в повышение квалификации своих сотрудников, информационные технологии, системы и процедуры. В данном блоке «Обучения и роста» основными показателями эффективности могут быть удовлетворенность работников банка заработной платой и принятой системой поощрения; удержание сотрудников на основе продуманной системы продвижения или перевода на более сложные, ответственные участки работы; совершенствования умений и квалификаций сотрудников с помощью постоянно действующей, обязательной экономической учебы; проведения семинаров и тренингов с приглашением сторонних специалистов. От качества специалистов зависит полнота и своевременность получения информации, необходимой для принятия управленческих решений, генерация инициатив, эффективность работы информационной системы кредитной организации.

Нортон и Каплан, рассказывая, об опыте внедрения BSC (Balanced Scorecard) в одном из банков, отмечают, что миссия данного банка была сформулирована следующим образом: "Обеспечивать сервис высшего качества в отношении целевых групп клиентов". Причем, в процессе разработки корпоративной стратегии стало очевидным, что 25 представителей высшего руководства имеют отличное друг от друга мнение в отношении сервиса высшего качества и представление о целевых сегментах рынка. Только после того, как в процессе совместной деятельности были определены основные цели и стратегии блока финансов и маркетинга по отношению к каждому из продуктов целевых групп клиентов, было достигнуто общее понимание. Дальнейшая разработка системы была передана на более низкий уровень управления, где перед менеджерами была поставлена задача формирования стратегий для блока внутренних бизнес процессов и обучения и роста.

Основные недостатки BSC:

1. Система показателей может быть построена только после того, как всеми сотрудниками принята и понята стратегия;
2. Отсутствует ответственность за общий результат;
3. Больше ориентирована на управление активами и ресурсами, а не на их финансирование.

Данная система используется, как основной инструмент управления бизнесом дающий возможность устанавливать индивидуальные и общекорпоративные цели, доводить их до сознания коллектива и руководителей различного уровня, оценивать достижимость поставленных целей посредством использования сбалансированной системы измерителей эффективности, получать быструю обратную связь. Balanced Scorecard стала чрезвычайно удобной моделью, дающей новые аналитические возможности более традиционной концепции MOS (Mission, Objectives, Strategies).

Для того чтобы эффективно управлять своей стратегией, банкам нужна система управления позволяющая, осуществлять мониторинг предпринимаемых стратегических инициатив. Balanced Scorecard отвечает этим требованиям и может быть использована в качестве инструмента для разработки и реализации стратегии кредитной организации. Но необходимо понимать, что внедрение стратегии начинается с обучения тех, кто должен исполнять ее. С помощью специально разработанных программ обучения, собраний на различных уровнях, выпуска корпоративных бюллетеней с определенной периодичностью и информационных систем руководство должно обеспечить функцию коммуникации стратегического видения всеми сотрудниками банка.

Система управления на основе показателя EVA

Для целей стратегического управления может быть использована система управления на основе показателя EVA. Автор концепции EVA Стюарт Штерн разработал также концепцию под названием “Система управления на основе показателя EVA” (EVA-based management).

Система управления на основе показателя EVA - это система финансового управления, которая задаёт единую основу для принятия решений основным и вспомогательным персоналом и позволяет моделировать, мониторить и оценивать принимаемые решения в едином ключе: добавление стоимости к инвестициям акционеров. Она появилась как результат развития концепции управления на основании стоимости (Value based management). Показатель EVA стал продолжением таких показателей, как ROI (Return on Investment) и ROCE (Return on Capital Employed). В основании этой концепции лежат несколько принципов:

· Собственники инвестируют капитал для получения дохода;

· Компания создана для получения дополнительного дохода;

· Персонал компании направлен на прибавление акционерной стоимости при помощи системы мотивации.

Система управления на основе показателя EVA основывается на математической формуле показателя. EVA (Economic Value Added) – экономическая добавленная стоимость – это финансовый показатель, показывающий фактическую экономическую прибыль предприятия.

Показатель EVA вычисляется следующим образом:

EVA = Чистая операционная прибыль после уплаты налогов – стоимость капитала.

Измерение (Measurement). Система позволяет создать систему оценки деятельности компании, которая наиболее точно выражает фактическую прибыльность компании.

Система управления (Management system). Система покрывает весь комплекс управленческих решений, включая стратегическое планирование, размещение капитала, приобретение и продажа активов, установление целей.

Мотивация (Motivation). Система вознаграждения на основании показателя EVA позволяет соединить интересы менеджеров и акционеров.

Стиль мышления (Mindset). Внедрение системы управления и вознаграждения на основании этого показателя ведёт к изменению корпоративной культуры.

К основным недостаткам системы управления на основе показателя EVA можно отнести:

1. Связь системы поощрения сотрудников и показателя EVA может привести к принятию решений, направленных на краткосрочные выгоды от снижения расходов;

2. Система показателей состоит только из финансовых показателей, что приводит к недооценке таких факторов, как знания персонала, информационные технологии, корпоративная культура.

Таким образом, использование системы управления на основе показателя EVA позволяет планировать деятельность кредитной организации на прибавление стоимости капитала в интересах акционеров банка.

Модель ADL/LC

Следующим в списке моделей для рассмотрения мы поставили модель ADL/LC. Модель ADL/LC гласит что, как и в сравнению с живым организмом, любой банк проходит последовательно четыре стадии: заpождения, pоста, зpелости и стаpения (рис.3)

Рис.3. Стадии жизненного цикла по модели ADL/LC.

Отдельно взятый вид бизнеса или направление банковского бизнеса может находиться на одной из указанных стадий жизненного цикла. Вполне естественно, что и анализировать его необходимо в соответствии с той стадией, на которой он находиться.

Кроме смен стадий жизненного цикла может меняться и конкурентное положение одних видов бизнеса относительно других. Выделяют пять конкурентных позиций, на которых они могут находиться. Это: доминирующая, сильная, благопpиятная, пpочная, слабая. Есть ещё шестая - нежизнеспособная, понятно, что если бизнес находиться на этой стадии – то он уходит с рыночной сцены в небытие (см. рис.4).

Рис. 4.Конкурентные позиции вида бизнеса по модели ADL/LC

Сочетание двух паpаметpов – 4 стадий жизненного цикла пpоизводства и 5 конкуpентных позиций – составляют так называемую матpицу ADL, состоящую из 20 ячеек. В начале определяется место конкpетного вида бизнеса на матpице наpяду с дpугими видами бизнеса кредитной организации и в зависимости от положения вида бизнеса на матpице пpедлагаются стpатегические pешения.

Основная идея концепция модели ADL состоит в том, что бизнес-поpтфель банка должен быть сбалансиpованным. Сбалансиpованный поpтфель согласно концепции модели ADL имеет следующие особенности:

1. Виды бизнеса находятся в pазличных стадиях своего жизненного цикла;

2. Поток денежной наличности положителен или обеспечивает равенство суммы денежной наличности, генеpиpуемой зpелыми или стаpеющими видами бизнеса, и суммы, pасходуемой на pазвитие заpождающихся и pастущих видов бизнеса.

3. Сpедневзвешенная ноpма пpибыли на чистые активы по всем видам бизнеса удовлетвоpяет целям кредитной организации.

Чем больше видов бизнеса, занимающих ведущее, сильное или благопpиятное (заметное) положение, тем лучше бизнес-поpтфель банка. Бизнес-портфель банка, состоящий только из зрелых и стареющих видов бизнеса, может давать высокую норму прибыли, но должны присутствовать и зарождающиеся и растущие виды бизнеса, которые имеют хорошие перспективы в будущем.

Пpоцесс стратегического планирования в рамках модели ADL/LC выполняется в тpи этапа. На пеpвом этапе, котоpый называется “простой выбоp”, стpатегия для вида бизнеса определяется в соответствии с его позицией на матрице ADL. Область “простого выбора” охватывает несколько ячеек.

На втором этапе в pамках каждого “простого выбора” сама точечная позиция вида бизнеса подсказывает хаpактеp “специфического выбоpа“.

На третьем этапе, осуществляется выбор уточненной стратегии. Выбоp такой стpатегии – это шаг от стратегического к опеpативному планиpованию. ADL пpедлагает набоp так называемых уточненных стpатегий, соответствующих каждому “специфическому выбоpу”. Уточненные стpатегии сфоpмулиpованы в теpминах хозяйственных опеpаций и звучат как рекомендации “развивайте бизнес за рубежом”. ADL пpедлагает 24 таких стpатегии.

Модель ADL пpедполагает использование RONA-гpафа для балансиpовки бизнес-поpтфеля. Этот гpаф опиpается на два паpаметpа – показатель RONA, выpаженный в пpоцентах, и уpовень pеинвестиций.

По оси Y в модели ADL откладывается стадия зpелости отpасли бизнеса, а по оси X – конкуpентное положение вида бизнеса.

Зpелость отpасли опpеделяется как pезультат влияния определенных внешних сил на бизнес и квалифициpуется четыpьмя стадиями жизненного цикла бизнеса.

Различные стадии жизненного цикла отpасли хаpактеpизуются изменениями во вpемени, в объемах пpодаж, движении наличности и пpибыли в целом.

По своей стpуктуpе модель ADL – это матpица pазмеpностью 5х4, где все виды бизнеса кредитной организации pасположены в соответствии со стадиями жизненного цикла отpасли и их конкуpентными позициями. Матpица выполняет несколько функций. Помимо отобpажения положения всех видов бизнеса кредитной организации, каждой клетке матpицы соответствуют определенные значения:

Каждая клетка ассоциируется с определенной степенью прибыльности и объемом потока денежной наличности.

Каждая клетка подразумевает определенное стpатегические pешение в отношении получения доли на pынке, стpатегического положения и необходимых инвестиций.

Каждая клетка входит в опpеделенную область “естественного выбоpа”, котоpый в свою очеpедь указывает возможности “специфического выбоpа”, а также на pяд “уточненных стpатегий”, котоpые могут быть пpименены в данном случае для данного вида бизнеса.

Таким образом, модель ADL/LC выгодно отличается наглядностью и простотой в использовании.

В основе методологии И. Адизеса находится фундаментальный закон, гласящий, что все организации, как живые организмы, проходят через схожие стадии жизненного цикла и демонстрируют прогнозируемые и повторяющиеся модели поведения. На каждой новой стадии развития каждая организация сталкивается с уникальным набором вызовов и сложностей. Успех организации определяется способностью менеджеров управлять переходом от одной стадии к другой.

И. Адизес предлагает не решать проблемы организации, а учить организацию самой решать свои проблемы, самообучаться. По И. Адизесу менеджмент - это процесс достижения результатов и эффективности в краткосрочном и долгосрочном периодах.

Ицхак Адизес предположил, что динамика организационного развития, подобно функционированию большинства физических, биологических и социальных систем, носит циклический характер. Эту идею он заложил в основу теории жизненных циклов организации. Согласно модели Адизеса, в процессе жизнедеятельности организации можно выделить девять закономерных последовательных этапов.

Проанализируем жизненный цикл по И. Адизесу на примере «Сбербанка».

1. «Выхаживание» (1840-1850) - этап создания организации. Эта стадия предшествует созданию организации, ее физическому появлению на свет. На этой стадии организация существует только как идея у будущего основателя. Адизес сравнивает компанию на этой стадии с реактивным самолетом, который еще не взлетел, но уже производит много шума. Подобным образом стадия ухаживания характеризуется многочисленными разговорами и отсутствием действий. Но то, что происходит на этой стадии, является критичным для будущего успеха компании. Основатель компании проводит своеобразное «тестирование» своей идеи, посвящая всех своих знакомых и близких в свои планы.

Для «Сбербанка» данный период укладывается в рамки 1840-1850 гг.

В 1840 году Министерством финансов подготовлен Устав сберегательных касс, который осенью этого же года утвержден Государственным Советом, а 30 октября (12 ноября) 1841 года пописан Императором Николаем I.

О начале сберегательных операций в Москве разослано 600 печатных извещений. Еще 400 рекламных объявлений отправлены на фабрики и заводы.

Первая касса Сбербанка открылась 1 марта 1842 года в Санкт-Петербурге в здании Опекунского совета на Казанской улице, в котором она размещалась до 1917 года. Услугами сберегательной кассы могли воспользоваться представители всех сословий, в том числе и беднейших. За 1843 год в Петербургской сберкассе оформили 2400 книжек на 38 тыс. руб, а в Московской - 848 книжек на сумму более 15 тыс руб.

В 1846 году Петербургская сберкасса переходит на трехдневную, а Московская - на двухдневную рабочую неделю. До этого кассы работали только по воскресеньям, обслуживая до 70 человек в день. В этот же год Комитет министров рассматривает предложение создать сберегательные кассы во всех губернских городах. В 1849 году открыта сберегательная касса в Одессе.

2. «Младенчество». В тот момент, когда риск уже принят, природа организации меняется драматическим образом. Фокус перемещается с идей и возможностей на производство результатов. На этой стадии происходит трансформация предпринимательской энергии в устойчивые денежные потоки. Компания на этой стадии нуждается в продажах. Продажи -- это критический момент, т. к. без денежных потоков компания не сможет выжить. Нет больше нужды в идеях, они могут быть даже вредны на этой стадии. Можно привести примеры компаний, которые сталкивались с огромными проблемами, если были поглощены самим продуктом, его усовершенствованием, но не работали над продажами. Они беспрерывно развивали новые версии продукта и не могли вовремя остановиться.

На этой стадии возникает парадокс: чем выше риск, который на себя взял основатель, тем выше необходимые обязательства для гарантии успеха. На этой стадии основатель больше не мечтатель, он -- деятель, ориентированный на результат.

«Младенческая» компания имеет следующие основные характеристики:

• - ориентация на действия;
• - практическое отсутствие систем, процедур и правил;
• - высокая уязвимость компании, что вызывает, в свою очередь, необходимость в постоянном антикризисном управлении;
• - единоличное принятие решений лидером-основателем и нежелание делегировать полномочия.

«Младенчество» «Сбербанка» - 1850-1917 гг.

К 1853 году общая сумма вкладов по России насчитывается около 490 тыс. руб., из них на губернских чиновников приходится 231 тыс. руб.

Итогом работы межведомственной комиссии, созданной в 1858 году, стала масштабная реорганизация, в свете которой сберегательный кассы получили государственный статус и стали неотъемлемой частью российской банковской системы.

В 1860 году по указу императора сберегательные кассы переходят от Опекунского совета и Министерства внутренних дел к Министерству финансов.

Новый устав сберегательных касс, утвержденный императором Александром II в 1862 году, позволяет открывать кассы во всех крупных и малых городах России. Банк выходит за границы двух столиц, начинается эпоха его широкого регионального присутствия.

На протяжении десятилетия сберкассы активно развивают свою филиальную сеть. В 1889 году Банк открывает отделения при заводах, фабриках, а также в учреждениях почтово-телеграфного ведомства. Услуги Банка становятся все более доступными для простых граждан.

В 1896 году вступает в силу новая методика учета вкладчиков, согласно которой сберкассы делят вкладчиков не по сословной принадлежности, а по роду занятий. Спустя два десятилетия самой значительной категорией клиентов становятся лица, занимающиеся «земледелием и сельским промыслом», т.е. крестьяне.

Долгое время в сберегательных кассах работали только мужчины. Лишь в 1902 году женщины получили право приема на работу.

В годы Первой мировой войны сберкассы создаются при полевых казначействах, что упрощает доступ к услугам касс для солдат и офицеров действующей армии. Одновременно сберкассы осуществляют государственные займы на нужды фронта.

В 1915 году сберкассы получили возможность принимать на хранение государственные ценные бумаги и управлять ими.

В 1917 году, несмотря на гражданскую войну, развитие сберегательного дела идет в ускоренном темпе, число касс увеличилось на 656, а число вкладчиков на 354.

Следует отметить, что концепцию жизненного цикла Адизеса невозможно применить к «Сбербанку» в советский период, так как в то время в стране существовала плановая экономика. Однако отметим достижения «Сбербанка» того периода.

1918 - 1990 гг. - «Сбербанк» в годы Советской власти.

В 1918 году Декретами Советского правительства подорваны основы дореволюционной сберегательной системы: прекращена оплата госзаймов, упразднена тайна вкладов, установлена предельная сумма вкладов на счетах, излишки сверх которой конфискуются.

1920-1930 годы. В первые годы Советской власти небывалый размах приобретает популяризация сберегательного дела среди населения. Используются все возможные средства - рекламная полиграфия, кинопропаганда, агитпоезда, задействуются эстрадные театральные коллективы.

В 1929 году принято положение о гострудсберкассах, которое значительно расширило сферу их деятельности. Положение закрепляло за сберкассами статус единого кредитного учреждения. В этом же году началось внедрение безналичного платежного оборота.

В тяжелое военное время сберкассы обеспечивали единство фронта и тыла, привлекая население к участию в военных займах. В результате поступления по займам составили почти 90 млрд руб., что позволило покрыть около 1/6 военных расходов СССР.

Сберкассы играли важную роль в послевоенном восстановлении страны, размещая займы восстановления и развития народного хозяйства и, тем самым, объединяя людей всей страны для решения героических задач.

1960-1990 гг. В 1963 году начинается повсеместный прием от населения коммунальных, налоговых и других платежей, что позволяет значительно увеличить число вкладчиков и сделать «коммуналку» визитной карточкой банка.

В 70-х годах происходит автоматизация работы сберкасс, которая потребовала подготовки и обучению новых квалифицированных кадров.

В 80-х годах большое значение в расширении ассортимента услуг уделяется кредитованию населения - как качественно новой форме деятельности Банка. Теперь Банк оказывает полный спектр операций: привлечение, размещения средств и осуществление расчетов. Одним из важнейших событий стал выпуск Сбербанком в 1989 году карт Visa International и создание системы банкоматов для их обслуживания.

1991- 1993 гг. «Младенчество».

В 1991 году общим собранием акционеров учрежден акционерный Сберегательный банк РФ. Преобразование Сбербанка в акционерный коммерческий банк заложило основу для развития Сбербанка как универсального коммерческого банка всероссийского масштаба и начала формирования его современного образа.

1994-1999 гг. «Стадия быстрого роста». Относительная финансовая стабильность, рост уровня продаж. Это новый этап внутренней ответственности организации. Ситуация опасна тем, что выживание выглядит как процветание, хотя до этой стадии еще далеко. Установка «Мы все можем!» способна привести к гибели фирмы. Слишком заманчива перспектива расширения сферы деятельности. Поэтому И. Адизес определяет главную организационную задачу этого этапа «от обратного»: фирма должна четко определить для себя, чем она не должна заниматься. Стремление объять необъятное, в том числе неведомое работникам компании, может в один момент уничтожить организацию.

Фирма на этом этапе внутренне еще не структурирована: решают люди, а не должности. Довольно противоречиво, по Адизесу, выглядит роль основателя-руководителя. Он пытается делегировать властные полномочия и ответственность сотрудникам организации, ибо чувствует невозможность и нецелесообразность сосредотачивать все решения в своих руках на этой стадии развития. Однако на самом деле без главы фирмы ничего не решается, и в этом вина руководителя - он боится потерять контроль над ситуацией.

На стадии быстрого роста, отношения между организацией и внешней средой, как правило, ущербны. Компания реагирует на предлагаемые рынком возможности, а не предвидит и не планирует их. Идет на поводу у благоприятных (как кажется) обстоятельств. В результате организация все больше действует методом проб и ошибок, что весьма чревато. Причем опасность тем выше, чем лучше идут дела.

Для руководителя наступает весьма ответственный момент в определении того, когда необходимо перейти от интуитивного администрирования к профессиональному управлению.

Следует напомнить, что в условиях экономического кризиса, поразившего российскую экономику в 1998 году, Сбербанк оставался одним из немногих отечественных банков, продолжавших исправно выполнять все свои обязательства перед вкладчиками, клиентами и зарубежными контрагентами.

2000-2007 гг. - «Юность» . Второе рождение организации процесс длительный и болезненный. Децентрализация, делегирование полномочий становятся необходимы. Принципиально появление фигуры профессионального менеджера (исполнительного директора, вице-президента). Поиск такого лица идет с большим трудом. Он должен выполнять функции, прежде отсутствующие или распыленные, то есть уметь делать то, что не умеют, к чему не готовы, те, кто работает в фирме, и в то же время и основатель, и его соратники невольно ищут «своего», «похожего на нас».«Юность» - время конфликтов. Люди начинают заниматься собой, проявляются амбиции. Противоречивы отношения основателя и менеджера, менеджера и ветеранов, ветеранов и новичков.

При этом специалисты по менеджменту утверждают, что 90% всего происходящего в фирме происходит на неформальном уровне. На стадии «юности» проявляется и такая проблема как осознанное противоречие между потребностями фирмы и потребностями (в первую очередь финансовыми) ее сотрудников.

Следует напомнить, что в этот период общая доля Сбербанка на российском рынке пластиковых карт в начале 2000-х годов составила около 30%. Сбербанк - лидер российского рынка банковских услуг, на его долю приходится 67% вкладов, 46% рынка кредитования населения и 31% рынка коммерческих кредитов.

«Расцвет». Это стадия баланса между самоконтролем и гибкостью организации, это знание и соотнесение целей, возможностей и средств достижения. Теоретически «расцвет» может длиться бесконечно при условии количественного и качественного роста организации - за счет притока новых сил, создания дочерних организаций и, главное, сохранения духа предприимчивости.

«Расцвет» -- это оптимальные условия жизненного цикла организации, достижение баланса между самоконтролем и гибкостью.

Существуют 2 части этой стадии -- растущий «Расцвет», который Адизес называет «Ранний расцвет» (Early Prime) и вторая стадия -- «Поздний расцвет» (Late Prime).

«Ранний расцвет». Характеристики организации на этой стадии:

• - разделяемые всеми видение и организационные ценности;
• - контролируемая и развиваемая креативность;
• - изменение приоритетов;
• - функциональные системы и организационная структура;
• - ожидаемое превосходство на рынке;
• - рост как в продажах, так и в прибылях;
• - организационная плодовитость;
• - между- и внутриорганизационное взаимодействие и взаимосвязи.
• 2008 - наше время - «Ранний Расцвет». Одним из существенных достижений «Сбербанка» является то, что в 2008 году руководством была принята стратегия развития Сбербанка до 2014 года, главная цель которой - превращения Сбербанка в один из лучших финансовых институтов в мире http://2011.report-sberbank.ru/reports/sberbank/annual/2011/gb/Russian/10454010.html.

Были поставлены амбициозные цели: трехкратный рост прибыли, рентабельность капитала не ниже 20%, укрепление конкурентных позиций, выход на международные рынки. По итогам работы в 2009-2013 годах «Сбербанк» решил большинство поставленных задач.

Таблица № 2

Результаты исполнения стратегии -2014.

«Сбербанк» перевыполнил цель по прибыли и рентабельности капитала. Сегодня по показателю рентабельности капитала Сбербанк в 1,5 раза превышает среднерыночные показатели и почти в 3 раза -- рентабельность крупнейших российских банков с государственным участием.

По большинству направлений работы «Сбербанка» удалось переломить тренд падения доли рынка и укрепить рыночные позиции Банка. На Сбербанк сегодня приходится 30% активов российской банковской системы. Удвоился кредитный портфель юридических и физических лиц. Банк обеспечивает порядка 45% всего долгосрочного кредитования экономики, почти половину ипотечного рынка РФ и около 70% совокупного финансирования государственных органов и муниципальных образований. На рынке вкладов населения Сбербанк сохраняет лидирующие позиции с долей около 45%, однако этот сегмент остается очень высококонкурентным и сложным.

«Сбербанк» расширил свое присутствие на рынках финансовых услуг, стал по-настоящему универсальным банком. Приобретя и интегрировав инвестиционную компанию «Тройка-Диалог», он вышел на рынки инвестиционно-банковских услуг и продуктов глобальных рынков.

Вместе со своими партнерами банк развивает услуги кредитования в точках продаж на базе банка «Сетелем» и современные платежные решения на базе компании «Яндекс.Деньги». «Сбербанк» успешно вышел на новый для него рынок страхования.

В рамках Стратегии до 2014 года было определено пять приоритетных тем для развития Сбербанка. По каждой из них были достигнуты значительные результаты:

1. «Лицом к клиенту» -- построение клиентоориентированной сервисной компании. В рамках этой программы было повышено качество обслуживания всех категорий наших клиентов. В отделениях были реализованы новые стандарты и методы обслуживания, а более 3 тыс. точек были преобразованы в новый современный формат. Был введен удобный для клиентов режим работы, резко сократились очереди.

Вежливость и проактивность стали новыми стандартами работы сотрудников. Наряду с развитием традиционных офисов были построены полноценные и ведущие на рынке интернет-банк и мобильный банк. Практически с нуля была построена инфраструктура контактных центров для обслуживания по телефону. Сегодня у «Сбербанка» 58 млн активных банковских карт, почти 82 тыс. банкоматов и терминалов по всей стране, 8,5 млн пользователей интернет-банка и более 12 млн клиентов мобильного банка, а доля операций в удаленных каналах достигла 80%. Создав институт специализированных по сегментам клиентских менеджеров, было улучшено качество работы с корпоративными клиентами.

• 2. Промышленная революция -- стандартизация и централизация функций, перевод процессов и процедур «Сбербанка» на промышленную основу. Банк внедрил передовую систему управления рисками, соответствующую требованиям Базельского комитета по банковскому надзору. «Кредитная фабрика» и новый кредитный процесс позволили повысить скорость рассмотрения заявок в 10 раз. Сегодня «Кредитная фабрика» обрабатывает более 50 тыс. заявок в день. Был кардинально перестроили ИТ-ландшафт Банка, создано множество отсутствовавших ранее систем, практически завершен процесс консолидации ИТ-инфраструктуры и переход основных банковских систем на единую платформу. Была централизована функции по обработке и сопровождению банковских операций, многократно повысена производительность труда. Сейчас это 15 центров вместо 800 в 2008 году.
• 3. Производственная система Сбербанка -- внедрение идеологии постоянного совершенствования. На базе подходов Lean и Six Sigma была разработана и тиражирована на всю страну Производственная система Сбербанка (ПСС), благодаря которой было обучено более 150 тыс. человек, которые стали непосредственными участниками программы изменений Банка. В рамках ПСС удалось задействовать творческую энергию и интеллектуальный потенциал огромного количества наших сотрудников через механизмы краудсорсинга и «распределенного интеллекта». Результатом стал одновременный рост эффективности продаж, удовлетворенности клиентов и вовлеченности сотрудников. На начальных этапах рост производительности составлял не менее 25%, также было обеспечено ее устойчивое дальнейшее улучшение.
• 4. Инвестиции в человеческий капитал -- модернизация системы управления персоналом. Была внедрена новая современная система подбора, найма, обучения, планирования карьеры и эффективной мотивации персонала. Были существенно увеличены инвестиции в обучение и развитие, реализованы механизмы наставничества и кадрового резерва. Произошло существенное обновление и повышение качества управленческой команды Банка.
• 5. Развитие операций на международных рынках -- развитие международного присутствия и повышение роли в глобальной финансовой системе. «Сбербанк» стал по-настоящему международной группой -- приобрел банки в Турции и странах Восточной Европы (DenizBank и Volksbank International, сейчас -- Sberbank Europe) и расширил банковскую сеть в странах присутствия Сбербанка. Сегодня банк работает в 22 странах, у него более 10 млн клиентов за пределами России, а зарубежные активы составляют более 12% совокупных активов Группы.

Вместе с тем не все цели Стратегии-2014 были реализованы в полном объеме. В первую очередь это касается снижения доли на рынке вкладов физических лиц в России, эффективности управления расходами, надежности ИТ-систем и зрелости ряда управленческих систем и процессов. Эти задачи, безусловно, станут фокусами новой стратегии в рамках продолжения работы по модернизации Банка.

Стратегия «Сбербанка» на 2014-2018 гг.

Стратегия Сбербанка направлена на дальнейшее укрепление его позиций в качестве одного из ведущих и стабильных финансовых институтов мира. За ближайшие пять лет он должен удвоить показатели чистой прибыли и активов, добиться прорыва в эффективности управления расходами, повысим показатели достаточности капитала первого уровня, а рентабельность собственного капитала должна остаться выше мировых аналогов. Однако задача по удвоению размера чистой прибыли и поддержанию ежегодного темпа ее прироста на уровне 14-16% в год является достаточно амбициозной в условиях макроэкономической нестабильности и усиливающегося давления со стороны регуляторов и конкурентов.

Для достижения данной цели «Сбербанк» должен решить следующие задачи:

• - укрепление банком своих конкурентных позиций. Для этого нужно сохранить или увеличить долю Сбербанка на большинстве рынков. Это позволит обеспечить темпы роста объемов бизнеса банка, превышающие общерыночные показатели. Особенно значимым этот фактор будет в продуктах расчетно-кассового обслуживания, работе с малым и средним бизнесом в РФ и на ряде зарубежных рынков;
• - обеспечение высокой эффективности Группы по управлению расходами. Сбербанк должен стать одним из лидеров в мире по эффективности своей деятельности. Важнейшей задачей Группы является опережающий рост доходов над расходами, что приведет к улучшению целевых показателей Группы (снижение отношения операционных расходов к операционным доходам (до резервов) до уровня 40-43% и отношения операционных расходов к активам до уровня не выше 2,5% в 2018 году). Это можно достигнуть за счет реализации масштабных преобразований в организации системы продаж и обслуживания клиентов и повышения эффективности операций, направленных на существенное повышение производительности труда;
• - поддержание достаточно высокого качества активов. Еще одной важнейшей целью стратегии развития Сбербанка является обеспечение оптимального соотношения доходности и риска в операциях кредитования.

Реализация Стратегии 2014-2018 гг. будет осуществляться при полной интеграции предусмотренных в ее рамках мероприятий во все управленческие процессы и системы Банка: бизнес-планирование, проектное управление, системы мотивации и управления эффективностью деятельности руководителей. Постоянный фокус на достижении запланированных результатов и проверка соответствия полученных результатов плановым будут также обеспечены за счет дополнительных процедур мониторинга и актуализации.

В заключении приведем высказывание Адизеса по поводу нынешней ситуации в российском бизнесе. Главной причиной всех бед в России считает Адизес, это то, что «люди в России в принципе не привыкли выражать своё мнение, делиться идеями, и даже нынешняя элита демонстрирует это качество. Вся проблема в том, что Россия очень долго была под диктаторским режимом. Честно говоря, я не могу судить о полной картине в стране, потому что работал только с крупными компаниями, но знаю, что до сих пор люди боятся начальства, основным мотивом работы считают страх, а компании всё ещё очень иерархичны. Бизнес в России находится в переходном состоянии, в транзите между старыми и новыми моделями поведения» http://2011.report-sberbank.ru/reports/sberbank/annual/2013. Вторая причина - «коррупция - самая основная вещь, которой стоит уделить внимание. Когда даже люди в правительстве коррумпированы, кто ею займётся? Я считаю, что это самая большая проблема России. Остальное, по сравнению с ней, очень легко решить».

В чем же состоит ценность теории И. Адизеса для российских организаций? Кривая И. Адизеса позволяет проанализировать не только возможные сценарии развития организации в целом, но и перспективность привлечения тех или иных менеджеров для работы в компании. Кроме того, теория жизненных циклов дает возможность, в отличие от многих других моделей, увидеть динамику организации, а не рассматривать ее как статичное образование. Представление о динамике организации позволяет, в частности, сделать вывод о своевременности тех или иных управленческих решений. Преждевременное внедрение регулярного менеджмента - типичная ошибка многих новых российских компаний, ведущая к их ранней бюрократизации.

Таким образом, теория жизненных циклов И. Адизеса может помочь как менеджерам-практикам, так и консультантам по управлению и организационному развитию в проектировании и диагностике организаций, а также при реализации проектов организационных изменений.

Жизненный цикл банковской услуги (ЖЦБУ)

Жизненный цикл банковской услуги - это процесс, который должен описывать все элементы маркетинга с момента принятия решения о предоставлении конкретной услуги, ее поступления на определенный рынок и до момента ее снятия с рынка.

Рассмотрим традиционные этапы жизненного цикла банковской услуги:

• - этап внедрения новой услуги на рынок;
• - этап роста;
• - этап зрелости;
• - этап спада;

Этот вид жизненного цикла товара называется классическим, так как встречается чаще всего, и для него лучше всего разработаны определенные этапы развития и необходимые виды маркетинга для каждого из них. Этот цикл проходят классические банковские услуги, предоставление которых может производиться на протяжении всего периода существования банка.

На этапе внедрения целью маркетинга является создание рынка для новой услуги. Обычно модификация знакомой услуги увеличивает объем продаж быстрее, чем крупное нововведение. На этом этапе конкуренция не активная. Потери бывают из-за существования высокого уровня затрат на предоставление услуг и неудачного маркетинга. Часто уровень прибыли не очень высок. В зависимости от специфики услуги и рынка банк может установить высокую "престижную" цену на свой товар или низкую - так называемую "цену вхождения" для массового потребителя (клиента).

На этапе роста целью маркетинга является расширение сбыта и ассортиментных групп конкретной услуги. Сбыт увеличивается, банк получает высокую прибыль. Слабая конкуренция дает возможность массовому рынку приобретать необходимые услуги у ограниченного числа банков и платить за них. В соответствии с растущим рынком предлагаются модифицированные варианты базовой услуги, что удовлетворяет интересы конкретного клиента, расширяет сбыт.д.ля этого существует диапазон цен и используется убеждающая реклама.

На этапе зрелости банки стараются сохранить свое отличительное преимущество как можно дольше. Конкуренция достигает максимума, распространяется предоставление скидок. На этом этапе услуги предоставляются массовому рынку, клиентам и контрагентам со средними доходами. Во многих отдельных банках предоставляется полный ассортимент услуг с минимальными уровнями цен.

На этапе спада существуют три альтернативных направления маркетинговых действий:

• 1) постепенное снижение затрат на маркетинг в связи с уменьшением объема предлагаемых услуг и числа распространяющих их отделений /филиалов/. В то же время банк должен начать предлагать ряд других специфических традиционных и нетрадиционных услуг;
• 2) оживление объема предложения услуг, то есть изменение положения на рынке посредством модификации самой услуги, нахождение альтернативного рынка и /или/ формы сбыта, способов продвижения услуг к клиентам и рекламы;
• 3) прекращение производства и предоставления этих услуг.

Рассмотрим основные этапы создания услуги:

Поиск идеи создания новой услуги или модернизации существующей и прогнозирование спроса на неё. Создание банковской услуги. Внедрение банковской услуги и расширение набора сопутствующих банковских услуг, создание различных модификаций услуги в зависимости от специфики конкретного потребителя для различных рыночных сегментов ("ниш", "окон"). Анализ результатов внедрения новой услуги.

Этап I. Поиск идеи создания новой или модернизация существующей услуги и прогнозирование спроса и вероятность успеха в случае реализации "идеи" в зависимости от величины издержек и сроков доведения новых услуг до клиентов. На это этапе не редко используются элементы функционально-стоимостного анализа. При этом маркетинговые службы банка готовят:

• - обзоры данной услуги и, или ее аналогов с оценкой их возможной эффективности;
• - исследование и прогнозирование спроса на новую услугу;
• - анализ эффективности оказываемых услуг банка, исходя из целесообразности их развития в перспективе;
• - обобщение предложений функциональных подразделений банка и его филиалов о совершенствовании работы с клиентами, исходя из их потребности;
• - рекомендации по внедрению конкретной слуги или модификации действующей.

Бизнес-план предназначен прежде всего для обоснования экономической целесообразности внедрения или развития услуги, он должен содержать:

• - обзор существующих правовых, нормативно-технических и методических документов по регламентации услуги;
• - характеристику существующей (при ее наличии) практики предоставления услуги;
• - характеристику сегмента потенциальных потребителей услуги;
• - характеристику готовности служб Банка к внедрению (корректировке) услуги;
• - предложения по срокам разработки и внедрения (корректировки) услуги, потребным ресурсам (разработка технического задания, программы, опытное внедрение);
• - ожидаемые экономические результаты внедрения (корректировки) услуги;

финансовый план разработки программы внедрения услуги на рынок.

Услуга должна удовлетворять спрос, предоставлять какую-то выгоду определенного вида и качества. Расширить круг услуг, которые банк мог бы реализовать с оптимальной выгодой для себя и клиентов.

Этап II. Создание банковской услуги включает в себя:

• - маркетинговое обследование рынка с расчетом возможных объемов предоставления новой услуги клиентам и контрагентам;
• - анализ потребности в дополнительных функциях, кадровых изменения и технической оснащенности служб банка и на этой основе координация, подготовка приказов, распоряжений и их реализация;
• - обеспечение оптимальных затрат на создание услуги исходя из возможного спроса и дохода на внедряемую услугу;
• - подготовка методического и нормативного материала и обучение сотрудников банка его применению в работке с клиентом;
• - определение стимулов сотрудников банка при создании и внедрении услуги.

Этап III. Внедрение банковской услуги включает в себя прежде всего:

• - рекламу;
• - стимулирование сбыта; пропаганду;
• - личную продажу, осуществляемые через комплекс коммуникаций.

То есть услуга в реальном исполнении, что определяется таким показателем и факторами, как реальный уровень качества и наличие (или отсутствие) маржи. Это реальный набор услуг который банк предлагает и продает своим клиентам, включающий все виды сервисного обслуживания, как, например, дополнительное кредитование, особые условия при оформлении некоторых банковских услуг, таких как лизинг, факторинг, трастовые операции.

Таким образом, услуга получает общественное признание, которое обуславливает возможность развиваться и приносить прибыль.

Этап IV. Анализ результатов внедрения новой услуги состоит из:

• 1) Анализа клиентской базы услуги: динамика количества пользователей (общее число пользователей, число вновь привлеченных клиентов, число пользователей, отказавшихся от услуги); территориальное распределение пользователей (динамика клиентов в территориальном разрезе); динамика структуры клиентской базы (юридические, физические лица, форма собственности); анализ финансового состояния клиентуры банка (ликвидность, оборачиваемость, привлечение средств, прибыльность);
• 2) Анализа объемов предоставления услуги: динамика объема предоставления услуги (по юридическим, физическим лицам, формам собственности, территории); динамика объема сопутствующих услуг;
• 3) Анализа затрат на предоставленные услуги: динамика используемых трудовых ресурсов (общая численность занятых, занятых непосредственно работой с клиентом, занятых на вспомогательных операциях, фонд оплаты труда); динамика технического обеспечения (численность, стоимость приобретения и эксплуатации); динамика эффективности затрат (соотношение затрат к объему предоставления услуги по филиалам банка);
• 4) Расчет по эффективности внедрения новой услуги с предложениями по ее дальнейшей перспективе.

Эффективное предоставление банковских услуг - это основное направление деятельности любого банка. Для того, чтобы получить прибыль и существовать, банковское учреждение должно произвести свою услугу, определить её цену и выйти с ней на рынок. Иными словами, банковская услуга - это продукция, удовлетворяющая какой-нибудь спрос и предназначенная для продажи на рынке. Товар банка специфичен - это банковские услуги, которые представляют собой операции с деньгами или ценными бумагами - эквивалентом денег.

Эффективность процесса создания и внедрения специфического банковского товара на рынок определяет товарную политику банковского учреждения. Сущность товарной политики заключается в определении и поддержании оптимальной структуры набора предоставляемых услуг, которые необходимо продавать с точки зрения целей самого банка и его клиентов. Основными задачами товарной политики являются: определение и удовлетворение запросов потребителей - клиентов; оптимальное использование технологический знаний и опыта сотрудников банка; оптимизация финансовых результатов; превращение потенциальных банковских услуг в реальные услуги и при соблюдении принципа их гибкости.

Основой для предложения выхода с банковской услугой на рынок, должна быть товарная стратегия и политика банка разрабатываемая стратегической службой банка на основе информационных и аналитических материалов маркетинговых подразделений. Стратегия и политика банка формализуется в планы по разработке, предоставлению, и продажи конкретных банковских услуг. Планирование банковских услуг - это непрерывный процесс принятие решений по всем аспектам разработки и предоставления банковских услуг.

Необходимо отметить, что обычно руководство банковского учреждения использует параллельно несколько видов стратегии в зависимости от специфики различных услуг, предоставляемых клиентам, конъюнктуры отдельных рынков (сегментов). Стратегия расширения контролируемых рыночных сегментов предполагает увеличение объема продаж существующих услуг на уже завоеванных рынках. Для осуществления такой стратегии имеются следующие возможности: использовать слабые стороны банковских услуг, предоставляемых конкурентами; убедить потенциальных потребителей воспользоваться предлагаемой услугой именно данного банка и привлечь новых клиентов; предложить дополнительные услуги, связанные с приобретением, предоставлением и сервисом собственных услуг.

Стратегия развития продукта основана на интенсивной научно-практической работе по совершенствованию уже предоставляемых услуг, расширении их модификаций и способов предоставления, что улучшает их потребительские свойства.

Производится позиционирование банковской услуги. Это означает определение её особенностей, характерных черт, которые отличают действующую услугу от услуг-аналогов или услуг - заменителей. Позиционирование укрепляет позиции конкретной услуги на определенном рыночном сегменте и повышает соответствие услуги потребностям определенных клиентов.

Определяется ассортиментная политика банка, то есть оптимальный набор предоставляемых услуг, для успешной работы на рынке и обеспечивающих эффективность деятельности банка в целом, которая может выражаться в следующих направлениях:

• - товарная дифференциация, то есть выделение собственных услуг, отличных от услуг конкурентов, обеспечивая для них отдельные ниши спроса;
• - узкая товарная специализация (концентрация деятельности банка на предоставлении определенных банковских услуг).

Чаще всего на это направление ориентируются специализированные банки; товарная диверсификация, которой в основном придерживаются универсальные банки.

Стратегия завоевания новых рынков предполагает расширение сферы обслуживания внешних и внутренних рынков, увеличение количества реальных потребителей.