Основният принцип на нашата стратегия е високо ниво на интеграция на корпоративния и търговския бизнес. След като твърдо затвърдихме мястото си на пазара като универсална банка, ние продължаваме да се развиваме динамично.

Дмитрий Орлов
Председател на Съвета на директорите

Стратегията на Банка Возрождение се основава на развитие в ключови области, свързани с нуждите на корпоративния и търговския сектор руската икономика, и осигуряване на дългосрочен растеж на стойността на бизнеса в интерес на неговите акционери.

Основният приоритет на банката е да осигури комплексно обслужванеправни и лица, подобряване на качеството на обслужването с цел укрепване на конкурентоспособността и развитие на марката. Банката безпроблемно съчетава инвестициите в разширяване на бизнеса с политика за оптимизиране на разходите за повишаване на ефективността и осигуряване на висока рентабилност на операциите.

Корпоративният бизнес е ключова област за развитие на Банка Возрождение. В корпоративния бизнес банката се фокусира върху развитието на дългосрочно сътрудничество с клиенти, като същевременно поддържа оптимален баланс на рисковете. Увеличаването на клиентската база се осъществява чрез привличане на малки и среден бизнес, индивидуална работа с големи клиенти, фокусирана върху клиентите на банката, чиято мрежа от клонове съвпада с регионалното присъствие на клоновете на банката.

Ключов фактор за успех е интегрираният подход към обслужването на всеки корпоративен клиент и неговите служители, подобряване на качеството на услугата и различни подходи за работа с различни клиентски сегменти. Банката изгражда взаимоотношения с клиента въз основа на неговите нужди и предлага не отделна услуга, а необходимия набор от продукти за всеки клиент.

Сегментът за търговия на дребно е втората ключова област за развитие на бизнеса, както през следващите години, така и в дългосрочен план.

Основните продуктови линии в сегмента на дребно са:

• Вноски;
• Потребител и ипотечно кредитиране;
• Операции с банкови карти, включително кредитиране въз основа на тях;
• Разплащане и касово обслужване на физически лица, включително чрез дистанционно банкови услуги.

В същото време трябва да се отбележи, че банката разглежда депозитите на домакинствата като най-важен източник на финансиране за кредитни операции и като фактор, стабилизиращ дейността на банката, дори при значителни промени в пазарните условия.

Основните технологични предизвикателства, които трябва да бъдат разрешени, за да се приложи стратегията на банката, включват:

• Оптимизиране на вътрешните бизнес процеси за осигуряване на финансова стабилност на банката чрез подобряване на ефективността на нейния бизнес модел, високи стандарти за качество на транзакциите и консервативна рискова политика;
• Формиране на модерна обслужваща инфраструктура, предоставяне на висококачествени банкови услуги на нейната база и осигуряване на високо ниво на информационна сигурност на клиентите;
• Подобряване на качеството на обслужването на клиентите чрез използване на съвременни информационни и телекомуникационни технологии;
• Подобряване на качеството и ефективността на взаимодействието с публичните органи, както и с други организации;
• Професионално развитие на персонала в областта на информационните и телекомуникационните технологии;
• Противопоставяне на използването на информационни и телекомуникационни технологии, които застрашават дейността на банката.

Отчитайки географската диверсификация на своя бизнес, банката се придържа към стратегията регионално развитиена базата на разширяване на присъствието си в тези региони, където вече се намират клоновете на банката. Предвижда се увеличаване на търговската инфраструктура на базата на офиси и устройства на самообслужване в комбинация с интернет и мобилно банкиране с цел дългосрочен и балансиран растеж на всички бизнес линии и в съответствие с нуждите на пазара във всеки конкретен регион .

Маркетинговата стратегия на Банка Возрождение е неразривно свързана с бизнес целите на банката и е насочена към повишаване на конкурентоспособността на продуктите и повишаване на лоялността и удовлетвореността на клиентите чрез:

• Развитие на канали за продажба (включително клонова мрежа);
• Създаване и поддръжка на продукти, които отговарят по-пълно на нуждите на клиентите от продуктите на конкурентите;
• Осигуряване на високи стандарти на обслужване на клиентите;
• Развитие на банковата марка.

Стратегията на банката предвижда непрекъснато развитие на системата за корпоративно управление в съответствие с най-добрата световна практика и интересите на акционерите. Банката се стреми да подобри ефективността на Съвета на директорите, включително чрез използване на процедури за самооценка и оптимизиране на процесите на взаимодействие с изпълнителното ръководство. Разширява се участието на Съвета на директорите в текущата дейност на банката чрез усъвършенстване на процедурите за наблюдение на изпълнението на неговите решения от оперативното ръководство на банката.

Нашата стратегия в действие

	Балансирана кредитна и ресурсна политика	Надеждно управление на риска	Корпоративни клиенти Обслужване на всеки етап от развитието на бизнеса	Клиенти на дребно Обслужване на клиенти на всеки етап жизнен цикъл	Подобряване на оперативната ефективност
Напредък през 2013 г	Увеличение на дела на оборотните активи с 1,5 п.п. до 79,9% Подобряване на съотношението кредити и депозити с 8.4 п.п. до 104,7% Повишаване на отзивчивостта към пазарните условия в управлението лихвени проценти	По-строги изисквания за концентрация на кредитен риск в корпоративния кредитен портфейл Създаване на отдел „Управление на оперативния риск” към отдел „Контрол на риска”. Създаване на отдел залог	Ръст в броя на клиентите спрямо предходната година във всички значими сегменти Изпълнение на завършване съвременна системауслуга за дистанционно банкиране (интернет-клиент) Успешно сътрудничество с МСП банка Изпълнение на програмата за микробизнес в 19 клона	Ръст на кредитния портфейл на дребно над пазара Синергия на бизнес линиите на дребно и бизнеса, базиран на банкови карти, разработка на RBS Провеждане на втората и стартиране на третата секюритизация на ипотечния портфейл	Стартиране на редица значими иновации като част от проекта за оптимизация на оперативния модел: анализ на ИЗМАМИ, автоматични плащания, централизиране на откриването на сметки и др. Създаване на Оперативен център Строг контрол върху оперативните разходи
Цели за 2014г	Съотношение рубла/валута в баланса не повече от 80/20 Дял на ликвидни активи - 17-18% Съотношение кредити/депозити - 100%±10 п.п.	По-нататъшно намаляване на концентрацията на кредитния портфейл Разработване на система за оценка на риска в съответствие с изискванията на Базел II и III Контрол на качеството на кредита	Увеличаване на дела на кредитирането на малкия и средния бизнес Формиране на диверсифицирана клиентска база. Ръст на приходите от кръстосани продажби и комисионни. Развитие на факторинга. Оптимизиране и развитие на услугата за инкасо Изпълнение на програмата за микробизнес във всички браншове, предвидени по проекта (28)	Активно развитие на дистанционни канали за продажба Внедряване на система от единно таргетирано продуктово предложение за клиенти по всички канали за продажба Ръст на кръстосаните продажби	Начало на внедряването на големите промени в централизацията в цялата банка Дефиниране на нов формат на офиси Промяна на системата за планиране
Рискове	Девалвация на рублата Липса на ликвидност на пазара	Затворени капиталови пазари Икономическо забавяне (влошаване на макроикономическото състояние икономически показатели)	Икономическо забавяне (влошаване на макроикономическите показатели) Влошаване на кредитоспособността на фирмите в сегмента на малкия и средния бизнес Нарастваща конкуренция на пазара за продукти, които генерират нелихвен доход	Икономическо забавяне (влошаване на икономическите показатели) Забавяне на проекта поради бавното въвеждане на нови технологии Намаляване на доходите на населението и ефективното търсене	Рискове от забавяне на изпълнението, увреждане на качеството на услугата Девалвация на рублата и ръст на разходите за ИТ Конкурентна среда и ниска бизнес активност
KPI	Нетен лихвен марж Растеж на активи Съотношение заем/депозит	Резерви/Бошен дълг 90+ Цената на риска Адекватност собствени средстваспоред Базел III (H 1.0.)	Темпове на растеж на корпоративния кредитен портфейл Дял от портфейла на МСП Портфейл дял на микробизнеса	Ръст на кредитния портфейл на дребно Ръст на ипотечния портфейл Коефициент на кръстосана продажба - брой продукти на клиент	Съотношение на разходите и приходите Темп на растеж на оперативните разходи Дял на нелихвените приходи
Основни оперативни показатели за 2013г	4,50% Нетен лихвен марж	108% Резерви / Лош дълг 90+	2% Ръст на корпоративния кредитен портфейл	30% Ръст на кредитния портфейл на дребно	59,9% Съотношение цена/приход преди провизии

Практически стъпки за прилагане на стратегията

Практическите стъпки за реализиране на стратегията на Банка Возрождение са разделени на основните области на дейност на банката (корпоративен бизнес и бизнес на дребно) и са насочени към прилагане на балансирана кредитна и ресурсна политика, надеждно управление на риска и повишаване на ефективността на операциите.

По отношение на развитието на корпоративния бизнес банката възнамерява:

• За повишаване на ефективността на взаимодействието с клиентската база чрез работа с максимален брой предприятия в регионите на присъствие на банката,
• Развитие на продажбите в сегмента на средния и малкия бизнес,
• Диверсифицирайте клиентската база, за да намалите рисковете, свързани с напускането на големи клиенти, предимно чрез работа за привличане на малки и средни предприятия към обслужване,
• Укрепете задържането на клиенти
• Развийте кръстосани продажби
• Разработване на нови продукти въз основа на възникващите нужди на клиентите,
• Привлечете нови клиенти
• Увеличете броя на проектите за заплати, за да разширите клиентската база на притежателите на банкови карти,
• Разработете мрежа за придобиване.

В сегмента на бизнеса на дребно банката си поставя стратегическата задача да запази позицията си в ТОП-15 на руските банки по отношение на размера на средствата, набрани от населението. Делът на средствата на домакинствата в баланса на Банка Возрождение ще се запази на ниво най-малко 40%.

Планира се делът на банката на депозитния пазар да бъде увеличен до 1%. В същото време нивото на възвръщаемост на депозитите ще се изгражда на базата на пазара и предложенията на основните конкуриращи се банки, както и вътрешните нужди на банката от ресурси.

Банка Возрождение планира непрекъснато да подобрява потребителските свойства на депозитите и свързаните с тях услуги, като се фокусира върху промените в потребителското търсене и други пазарни условия.

Планира се формирането на кредитния портфейл на банката за физически лица да се извършва чрез отпускане на заеми на вече съществуващи клиенти с потвърдена кредитна или платежна история, както и на физически лица, работещи в предприятия, които са клиенти на банката по проекти за заплати.

В същото време Банка "Возрождение" ще продължи да развива инфраструктурата за обслужване на банкови карти като основа за привличане на клиенти към проекти за заплати, последвана от активна кръстосана продажба на цялата гама продукти и услуги за частни клиенти.

Стратегическата цел на Банка Возрождение е развитието на информационни и телекомуникационни технологии за повишаване на конкурентоспособността, намаляване на разходите и трудоемкостта на банкирането технологични процеси, подобряване на ефективността на системата за управление на банката.

За постигане на тези цели банката планира:

• Разработване на услуги, предоставяни чрез многоканално дистанционно банкиране (MDBO) за управление на клиентски сметки и активи;
• Постоянно оптимизирайте и увеличавайте мобилността на информационната инфраструктура чрез централизация и виртуализация на изчислителни ресурси, интеграция информационни системии унифициране на банковите технологични процеси;
• Разработване на система за мониторинг на банковите технологични процеси;
• Разработване на системи за вземане на решения чрез централизиране на системите за докладване, оценка и управление на риска.

Като част от развитието на стратегията за регионално развитие, банката планира да засили позициите си в следните региони:

• Московска област. Този регион включва поделения на банката, разположени в Москва, Московска област и прилежащите към нея региони - Тула, Ярославъл, Калуга и Рязан.
• Южен регион. Този регион включва банкови поделения, разположени в Ростовска и Волгоградска област, Краснодарски и Ставрополски региони.
• Северозападен район. Този регион включва банкови поделения, разположени в Санкт Петербург, Мурманск, Петрозаводск, Калининград.

Стратегически приоритети

Стратегическите приоритети на Банка Возрождение са свързани с развитието на основните направления на дейност:

• Развитие на корпоративния бизнес сегмент
• Развитие на бизнес сегмента на дребно
• Увеличение на нелихвените приходи
• Развитие на бизнес технологии
• Развитие на клоновата мрежа на банката
• Подобряване на системата за вътрешно управление
• Развитие на системата за управление на риска.

Роман ПАШКОВ, ръководител на правен отдел, Международна банка за финанси и инвестиции OJSC

Не е тайна, че всяка руска търговска банка трябва да има стратегия за развитие. Форматът му, разбира се, е различен, има банки, където отнема 2-3 страници и им отива, което явно не е нормално. Въпреки това, контролът върху изпълнението на стратегията за развитие на банката е много по-рядко явление в банките, тъй като по принцип не му се обръща необходимото внимание, тъй като няма преки изисквания от Банката на Русия по този въпрос.

Контролът върху изпълнението на стратегията за развитие в много руски банки не се осъществява, поне в смисъл на съставяне на съответните документи и регулаторни процедури.
Може да се отбележи, че този контрол се отнася, наред с други неща, и до въпросите на стратегическото планиране на дейността на банката. Именно този контрол позволява да се отговори на въпроса: изпълнява ли се мисията на банката в контекста на нейната дейност като кредитна институция по отношение на постигането на целеви показатели? Основните етапи на доклада за изпълнението на стратегията за развитие дават представа за цялата банка.

План за изпълнение на Стратегията за развитие
Препоръчително е банката да приема ежегодно план за изпълнение на стратегията за развитие за текущата година с финансови показатели от съвета на директорите. Този план съдържа стратегическите цели за развитие на банката за текущата година. Всички отдели на банката работят по прилагането му.
Може дори да се говори не за целесъобразността, а за необходимостта от приемане на такъв план, тъй като той значително намалява стратегическия риск на банката от гледна точка на Централната банка на Руската федерация. В същото време много банки дори нямат такива регулаторни документи като „Методология за стратегическа оценка на риска“ или „Политика за стратегически риск“ или те се считат за чисто формални.
Стратегическите цели на банката, чието постигане трябва да бъде осигурено от плана, са:
разработване на вътрешна методическа база за планиране и контрол на дейността на банката;
въвеждане на система за планиране и контрол на дейността на банката на качествено ново технологично ниво.
За тази цел планът трябва да включва следните основни задачи:
разработва и одобрява редица вътрешни документи за стратегическо планиране и контрол върху изпълнението на стратегията, изготвени с отчитане на признатите в бизнес средите съвременни подходи. При разработването на тези документи, като основна методология, използвана за контрол на изпълнението на стратегията, се предполага да се използва методологията на балансираната система за оценка - BSC (Balanced Scorecard);
актуализира вътрешни документи за текущо планиране и контрол във връзка с разпоредбите на:
1) документи, отразяващи горните подходи за разработване на система за стратегическо планиране и контрол;
2) документи, определящи нова система за възнаграждения и стимули за банковите служители;
като част от преминаването към ново технологично ниво на процедурите в областта на управлението на активи и пасиви ще бъде осигурена автоматизация на единна софтуерна платформа на процедурите по планиране и контрол, включително осъществяване на стратегически контрол, определен от вътрешните документи на банката.
По отношение на подобряване на организационната структура на банката, планът трябва да включва механизми за решаване на следните задачи:
създаване на колегиални работни органи с участието на представители на дъщерни дружества финансова институция, както и некредитни организации за сближаване на методически подходи за решаване на редица проблеми в областта на управлението в тези области, където е приложимо. По-специално, сред въпросите, изискващи разработването на координирани подходи, изглежда уместно да се включат:
1) въпроси за финансиране на дейността на дъщерните финансови организации, включително тези, свързани с привличането на заемни средства от тези организации на капиталовите пазари;
2) въпроси за разработване на методологическата база, включително оценката на кредитния, структурния риск на банката и оценката на съвкупния риск;
3) въпроси на управлението на персонала;
във връзка с планираното разширяване на географията на присъствие на банката следва да се направи следното:
1) създава нови представителства в регионите на Руската федерация и в чужбина;
2) при необходимост създава нови поделения във вътрешноорганизационната структура на банката в съответствие с решенията на управителните органи;
3) осигурява условия за функциониране на създадените структурни звена;
дефиниране на функционалност, правомощия и отговорности във връзка с нови елементи на организационната структура. Да извърши свързано подобряване на вътрешните документи на банката.
В допълнение, необходимостта от подобряване на организационната структура или функционалността на нейните съставни елементи може да се дължи на промени в законодателните и други правни актове, регулиращи дейността на банката, а именно:
вземане на решения за създаване на нови дъщерни дружества;
реорганизация на индивидуалните структурни подразделениябанка с цел разработване на система за управление на дейността си.
За да се решат проблемите за подобряване на системата за управление на персонала, планът трябва да бъде фокусиран върху прилагането на съвременни подходи и най-добрите световни практики в областта на управлението на персонала, продължаване на работата, насочена към повишаване на гъвкавостта на тази система, което означава възможността за неговото бързо и ефективно адаптиране поради промени в:
законодателни и подзаконови актове, регулиращи дейността на банката;
условия на пазара на труда;
обществено-политическа обстановка и други фактори.
Решаването на въпросите, свързани с търсенето, подбора и наемането на персонал, трябва да се осъществява предимно чрез външно наемане на висококвалифицирани специалисти, въз основа на ситуацията на пазара на труда. Заедно с това ще продължи подходът към формирането на кадри чрез вътрешно набиране, като се вземе предвид формирания кадров резерв. За тези цели се предвижда разработване на система за адаптиране на нови служители, както и по-нататъшно прилагане на програмата за управление на кариерата на служителите.
За да се повиши нивото на мотивация на служителите, планът трябва да предвижда въвеждане на нова система за заплащане и мотивация на служителите. Като част от дейностите, насочени към подобряване на системата за обучение и професионално развитие, планът трябва да осигури решаването на следните задачи:
разширяване на списъка с образователни дейности, насочени към развитие на определени личностни качества и управленски умения;
продължаване на изпълнението на обучителни програми, насочени към развитие на лидерски и управленски качества на мениджърите, придобиване на необходимите професионални знания и умения.
За да приложи най-добрите практики в областта на управлението на персонала, планът трябва да постигне следните цели:
разширяване на взаимодействието в рамките на междудържавните асоциации по въпросите на професионалното развитие на персонала и обмяната на опит, включително в рамките на разработването на Споразумението за сътрудничество между банките-членки на Междубанковата асоциация на Шанхайската организация за сътрудничество и Меморандума за сътрудничество между държавните финансови институции за развитието и подпомагането на износа на страните членки на БРИКС;
изучаване и използване на опита на руски и чуждестранни институции за развитие чрез организиране на събития за обмяна на опит;
прехвърляне на системата за управление на персонала към единна софтуерна платформа.
В областта на развитието на информационно-технологичното осигуряване на дейността на банката за планирания период планът трябва да предвижда:
разработване на ИТ услуги, изисквани от бизнес процесите на банката, по отношение на техния състав и ниво, обусловено от функционалност, наличност, капацитет, сигурност, непрекъснатост на ИТ услугите;
подобряване на ИТ системата за управление на банката;
ефективно управление на финансовите и човешки ресурси, необходими за предоставяне на ИТ услуги и функционирането на системата за управление на ИТ.
Трябва да се отбележи, че такъв план не е идентичен с финансовия план, както и с бюджета на банката за текущата година. Планът за изпълнение на стратегията за развитие съдържа и качествени насоки за дейността на банката, като не се изключват и количествени показатели на баланса. Планът за изпълнение на стратегията за развитие е един от задължителните въпроси на корпоративното управление и е ориентировъчен планов документ в банката.
Планът за изпълнение на стратегията за текущата година е много тясно преплетен с бюджетните въпроси в банката. По принцип може да се изрази и идеята, че такъв план включва и много бюджетни въпроси в контекста на стратегическите цели. В същото време планът не отразява напълно всички въпроси от бюджета на банката в контекста на дейностите по отдели.
Невъзможно е да не се спомене фактът, че индикативното планиране, т.е. планирането на цели, базирано на ключови индикатори (индикатори), води до ясно разбиране от ръководството на банката за целите, които трябва да бъдат постигнати в краткосрочен план. Такова планиране ви позволява да изберете правилните и оптимални методи за постигане на целите си. Необходимо е също така да се вземе предвид зависимостта или влиянието на показателите на промените във външната среда (законодателство, действия на конкуренти, появата на нови технологии, клиентска база и др.) и вътрешната среда на банката (персонал, управленска организация, прилаган банкови технологии, ресурси и др.).
Оценката на индикаторите за промени във външната среда може да изглежда така:
банката целенасочено увеличава клиентската си база, като остава фокусирана върху обслужването на малкия бизнес реален секторикономика;
счита за благоприятно конкурентна средаот гледна точка на приложимостта на нормите на законодателството;
систематично закупува оборудване за подобряване на надеждността на функционирането на банката като кредитна институция;
отбелязва високата трудност при финансирането на ресурси за развитие на пазара.
Оценката на показателите за промени във вътрешната среда на банката може да изглежда така:
банката оценява съществуващия екип като екип от професионалисти, способни да решат всички задачи;
подобрява процедурите за корпоративно управление, като счита настоящата система за управление за оптимална.
Обща класация:
показателите на външната среда в момента са неблагоприятни за банката по отношение на ресурсите за финансиране, но натрупаните ресурси на банката дават възможност за преодоляване на тези неблагоприятни моменти за нейното развитие;
Индикаторите на вътрешната и външната среда на банката са условия или променливи от динамичната част на стратегията за развитие в контекста на зависимостта на действията на банката от индикаторите като вариационен модел за развитие на бизнеса. По принцип дори далеч не всички топ 100 големи банки включват такива индикатори в своите стратегии за развитие, тъй като тези показатели много често не могат да бъдат оценени както поради качествения им характер, така и поради неочакваната поява на нови аспекти на явленията в Публичен животстрана. Трябва да се отбележи, че влиянието на индикаторите е един от въпросите за самооценка на корпоративното управление в търговските банки.

Пример
План за изпълнение на банковата стратегия за __год
1. За стратегическите цели на банката
Стратегията за развитие на банката включва укрепване и разширяване на позицията на банката чрез финансов пазарв следните области:
укрепването и разширяването на позицията на банката на финансовия пазар следва да се развива в съответствие с насоките на нейната стратегия за развитие.
Трябва да развием нашата клиентска база. За това ви трябва:
1) организирайте бързо, висококачествено, високотехнологично сетълмент и касово обслужванеклиенти, отговарящи на съвременните изисквания за развитие на бизнеса;
2) създаване на механизъм, който ще привлече и ефективно място пари в бройи ресурси, което е в състояние да осигури баланс между показатели като надеждност, ликвидност и рентабилност на активите;
3) създаване на механизъм, който ще улесни бързото търсене и финансиране на най-печелившите производствени, търговски и инвестиционни сделки и проекти. В същото време трябва да се гарантира спешност, изплащане и плащане;
4) осигурява ефективна подкрепа за системата за оценка и управление на риска, интегрирана система за управление, която отговаря на изискванията на действащото законодателство и регулаторните стандарти, свързани с дейността на банката. Това предотвратява риска от непредвидени загуби и не накърнява репутацията му;
прилагане на процедури за вътрешен контрол.
Също така, за да се разширят позициите на банката, е необходимо да се проведе процедура за вътрешен контрол. За да се постигне по-ефективно функциониране на системата за вътрешен контрол, е необходимо да се извършват периодични проверки за спазване от страна на банковите служители на нормативната уредба, действащото законодателство, стандартите, свързани с професионалните дейности, подходящо ниво на надеждност, съответстващо на естеството на операции, извършвани в банката, и минимизиране на рисковете от нейната дейност.
Чрез провеждане на непрекъснат мониторинг слабостите в системата за вътрешен контрол могат бързо да бъдат идентифицирани и коригирани. Стратегията за развитие на банката и перспективите за нейното развитие предвиждат ясно разпределение на правомощията и отговорностите на всяко от нейните структурни звена, отговорни за извършването на операции. В случаите, когато функциите на отделите се припокриват или сделката представлява висок риск, следва да се извърши допълнителен контрол, да се вземе колегиално решение и да се направи правна оценка на операциите и сделките, извършвани от банката;
прилагане на правилата за вътрешен контрол с цел противодействие на легализирането на облагите от престъпление и финансирането на тероризма.
Разширяването на клиентската база чрез привличане на нови клиенти, чиято дейност в началния етап на взаимодействие с банката не е достатъчно проучена, повишава риска от използване на механизма на банката за целите на легализация (изпиране) на облаги от престъпна дейност.
При разширяване на клиентската база и предлаганата продуктова гама банката използва специална програма за проучване, идентифициране на клиента, както и наблюдение на текущите операции. Въвеждане на автоматизирани банкова система, който предвижда функциите за идентифициране на клиент, наблюдение на плащанията от гледна точка на идентифициране на съмнителни транзакции или транзакции, подлежащи на задължителен контрол, изключва възможността за легализиране на облаги от престъпление чрез инструментите за сетълмент на банката.
Спазването на приетите процедури за вътрешен контрол се осъществява от служители на съответните структурни подразделения на банката на всички нива на управление на риска по предварителен, текущ и последващ ред чрез административен и финансов контрол.
2. За стимулите за трудова дейност
Осигуряване на съответствието на банковите служители, назначени на ръководни и други длъжности, към които действащите законодателни и подзаконови актове (включително актове на Банката на Русия) налагат специални изисквания по отношение на образованието, квалификацията, трудовия стаж и други аспекти от тяхната биография, с тези установени изисквания. Стриктно спазване от всички служители на банката, независимо от техните длъжности и служебни функции, на кодекса за корпоративно управление, който съдържа основните разпоредби, свързани с бизнес културата на банката.
В близко бъдеще целта на банковата политика ще бъде подобряване на управлението на персонала с последващото му поддържане на съвременно ниво с цел решаване на стратегията за развитие на банковото дело.
Основното направление на кадровата политика се състои от следните основни точки:
изграждане на взаимоотношения с екипа на дългосрочна основа, насочване на средства и усилия за подобряване на личността на абсолютно всеки служител с последващата му консолидация в екипа;
установяване на система за заплащане, която адекватно да отчита резултатите и разходите от работата на екипа;
инсталации по отношение на екипа ефективни финансова политика, което ще включва социални помощии системи за нематериално стимулиране на процеса на трудова дейност;
процеса на адаптация в екипа от нови служители, както и ефективното и навременно изпълнение на набирането на персонал;
подобряване на екипа;
повишаване и поддържане на квалификацията на служителите и ръководителите;
развитие в рамките на комуникационната банка;
формиране и последващо поддържане на банковата корпоративна култура;
оптимизиране на социално-психологическата ситуация;
създаване на обезщетения и гаранции за персонала, които са предвидени от законодателството на Руската федерация.
Професионализмът в работата на банковите служители, основан на спазването на бизнес етиката и принципите на корпоративната култура, е може би най-важното условие за развитието на банката.
3. Относно компетентността на банковия съвет на директорите
Съветът на директорите на банката по правило отговаря за общото управление на дейността. Изключение правят въпроси, свързани с изпълнителните органи на банката и компетентността на общото събрание на участниците.
Изключителната компетентност на банковия съвет на директорите в съответствие с устава включва:
създаване на вътрешен ефективен банков контрол с последващото му функциониране;
редовно разглеждане на заседанията на съвета на директорите на банката на организацията на вътрешния контрол и мерките за повишаване на неговата ефективност, както и обсъждането им с компетентните изпълнителни органи;
разглеждане на документация за прилагането на системата за вътрешен контрол, която се изготвя предварително от изпълнителните банкови органи, службата за вътрешен контрол или служителя, отговорен за борбата с изпирането на пари и финансирането на тероризма, други структурни банкови подразделения, одиторската организация, извършваща одита;
предприемане на мерки, които допринасят за активното изпълнение от изпълнителните банкови органи на коментарите и указанията на службата за вътрешен контрол, надзорните органи и одитната организация, извършваща одита;
извършване на навременна проверка за съответствие на вътрешния контрол с условията и мащаба на банковата дейност при промяната им;
разглеждане с последващо утвърждаване на правилника за службата за банков вътрешен контрол, планове за извършване на одити на службата за банков вътрешен контрол и доклади и предложения за тяхното изпълнение;
разглеждане на отчети на контрольора на банковата дейност на пазара ценни книжав ролята професионален участник;
одобряване на назначаването на кандидат за длъжността банков ръководител на службата за вътрешен контрол;
прави предложения за кандидати, чието назначаване на длъжности изисква одобрение от Банката на Русия;
препоръки при решаване на въпроси, свързани с реорганизацията на банката, сключването на сделки, разпределението на печалбите, участието в сдружения търговски организациии други приоритетни области на дейността му;
препоръки относно размера на дължимото възнаграждение на банковия одитор или членове на одитната комисия;
разглеждане на други въпроси, които не са от изключителната компетентност на общото банково събрание на участниците, както и на банковите изпълнителни органи.
4. За стратегията за развитие на банките
Основата за постигане на поставените пред банката стратегически цели е институционално развитие. Тя трябва да осигури инфраструктура, която да отговаря на нуждите за развитие и подпомагане на бизнеса на клиентите на банката.
Банката решава проблемите по създаване на системи за управление на риска, системи за управленско отчитане, автоматизирано управление на документи, управление на персонала и модернизация на счетоводните системи. Един от основните проекти на банката е оптимизиране на нейната организационна структура. Особено внимание се отделя на системата за контрол и управление на риска, без укрепване на която е невъзможно да се създаде голяма и устойчива финансова институция.
Банковата дейност се основава на следващи принципи:
първият и основен е работа, която е в рамките на наличните ресурси. Това се осигурява чрез съпоставяне на естеството на активите на банката с характеристиките на мобилизираните от нея ресурси, осигуряване на благоприятно съответствие между привлечените ресурси и собствените й средства, както и контрол върху ликвидността на банката;
Вторият важен принцип е икономическата жизнеспособност, на която се основава банковата дейност, той предполага икономическата банкова отговорност за резултатите от своята дейност. Тази независимост се изразява в свободното разпореждане със собствени банкови средства или привлечени средства, както и в свободата на избор на партньори и клиенти. Трябва обаче да се отбележи, че свободата на действие предполага стриктно спазване на изискванията на действащото законодателство. Последствието от икономическата независимост е икономическата отговорност. Банката поема риска в резултат на дейността си, като отговаря с цялото си имущество и средства за задълженията си;
изграждането на взаимно разбирателство с партньори и клиенти на взаимоизгодна основа, като съчетава интересите на клиента със собствените им средства, е третият принцип;
Четвъртият принцип на банкирането е, че е регулирано.
Обхватът на банковата дейност е фокусиран върху всички сегменти на пазара на финансови и банкови услуги при пълно съответствие с лиценза. Това осигурява:
намаляване на възможните рискове, дължащи се на предоставяните банкови услуги и диверсификация на текущите операции;
подобряване и подобряване на нивото на качеството на банковите услуги;
изключване на възможно влошаване на ситуацията за инвеститорите.
Основните банкови цели се считат за:
предоставяне от банката на висококачествени и комплексни финансови услуги на своите клиенти;
създаване на надеждни гарантирани условия за обслужване на операциите на клиентите;
въвеждане на нови конкурентни банкови технологии;
развитие на стабилна клиентска база с последващото й разширяване чрез включване в обслужването на клиенти;
въвеждане на нови продукти, както и увеличаване на набора от банкови услуги;
последващо разширяване на задължителния банков фонд;
укрепване на финансовото състояние, както и постигане на рентабилност на текущите операции с възможен риск, но не повече от позволеното.
Благодарение на развитието на банките в тези области ще се повиши ефективността на неговото функциониране, ще се разшири обхватът на дейностите, ще се разработят механизми за реагиране на промените в ситуацията в икономиката и най-важното ще бъде осигурена стабилна финансова ситуация.
Горните обещаващи области на дейност предполагат постигането на основната цел - осигуряване на по-нататъшен растеж на собствените средства, включително печалбата на банката. Освен това успешната работа в тези области е източник на собственото развитие и напредък на банката.

Отчет за изпълнението на стратегията за развитие
На всеки шест месеца Съветът на директорите одобрява отчет за изпълнението на стратегическия план за развитие. Също така е възможно докладът да се разгледа в повече кратко временапример веднъж на тримесечие. Такъв отчет съдържа описание на основните операции на банката по направления на дейност и контролните цифри за нейното финансово планиране. Докладът позволява на съвета на директорите да добие представа за текущото състояние на банката и съответно за онези въпроси, на които трябва да се обърне внимание поради недостатъчни усилия от страна на изпълнителните органи на нейното управление.
Докладът може да бъде изграден по два основни модела:
1) тематичен подход - блокове от въпроси в основните области на дейността на банката. В този случай отчетът съдържа основните управленски показатели за работата на банката и нейните структурни подразделения;
2) проблематичен подход - групиране по проблемни въпроси от дейността на банката, които изискват разрешаване и отговор от нейния съвет на директорите в стратегическа перспектива.
Ако се прилага тематичен подход, тогава е препоръчително да се включат области като кредитиране, клиентска база, валутен контрол, сделки с благородни метали, междубанково кредитиране, сметки. Информацията за всяка област трябва да предоставя на членовете на борда на директорите обобщена информация за показателите, без да навлиза в ненужни подробности. Отчетът не трябва да има формален характер, а да позволява представяне на картина на текущото състояние на банката, като е отчетен документ на ръководството. Можем да кажем, че това е най-важният документ от управленската отчетност на банката или информацията за управленско счетоводство.
Информацията за управленско счетоводство е финансова и оперативна информация за видовете дейности и процеси, извършвани в банката, функционирането на нейните структурни подразделения, продуктите и услугите, които произвежда, и клиентите на банката. Към днешна дата няма еднозначно определение за управленско счетоводство. Всякакъв нормативен законодателната рамканяма управленско счетоводство. Понякога, за простота, управленското счетоводство е ограничено само от задачите за събиране, агрегиране (групиране) на информация и генериране на управленски отчети, тоест създаване на информационна среда за мениджъри и мениджъри, които вземат управленски решения.
Управленското отчитане в банката е насочено към допълнително оповестяване на оперативни въпроси, които изискват постоянен мониторинг от страна на ръководството на банката. В повечето руски банки той има характер на ситуационен мониторинг, а не на непрекъснато отчитане. В същото време трябва да се отбележи, че редица параметри на такова отчитане са задължителни, включително документи на службата за вътрешен контрол, отговорния служител по ППП/БФТ.
Важен въпрос е, че съветът на директорите трябва винаги да има представа в краткосрочен план за изпълнението на стратегическите цели за развитие на банката. Въпросът за такова информиране е решаващ за осъществяването на функциите по контрол върху дейността на управителните органи. Съветът на директорите винаги трябва да има цялостно разбиране за ситуацията в банката, както като цяло, под формата на перспектива, така и по отделни въпроси за развитие. По този начин бордът на директорите трябва винаги да е наясно какво се случва в организацията, за да взема стратегически решения за управлението на бизнеса на банката.
Наредба на Централната банка на Руската федерация от 30 април 2008 г. № 2005-U „За оценка на икономическото състояние на банките“ се отнася до въпросите на стратегическия риск при контрола на стратегията за развитие на банката от съвета на директорите. Банката на Русия счита такъв контрол в този случай за задължителен. Самото естество на въпросите за оценка на тази инструкция показва определен фокус на регулатора върху повишаване на отговорността на банките при наблюдение на изпълнението на техните собствени стратегии за развитие и изключва до известна степен формален подход към бизнеса.
Наред с управленските и счетоводните отчети на банката, отчетът за изпълнението на стратегията за развитие трябва да съдържа анализ на постигането на редица обобщаващи показатели, които цялостно отразяват нейния напредък. Такъв механизъм е създаден на базата на широко използваната в съвременната практика на стратегическо управление балансирана система от резултати (BSC), която включва следните елементи:
стратегическа карта на банката и стратегически карти на самостоятелни структурни звена. Стратегическата карта визуализира стратегията по отношение на цели и основни области на дейност, обединени от причинно-следствени връзки;
система от балансирани финансови и нефинансови ключови показатели за ефективност (KPI), характеризиращи стратегическите цели на банката;
портфолио от стратегически инициативи, необходими за прилагане на стратегията;
стратегически бюджет на банката, който е интегрална частнейния бюджет и включващ разходите за изпълнение на програмите и проектите на банката, насочени към постигане на стратегически цели.
Интегрален индикатор за изпълнението на стратегията за развитие е конкурентоспособността на банката. Оценява се чрез изграждане на динамичен модел на конкурентоспособност, който отразява динамиката на интегралния показател през анализирания период.
Оценка на конкурентоспособността търговска банкавключва изграждане на модел на нейната дейност и модел за оценка на нивото на нейната конкурентоспособност. Разработеният динамичен симулационен модел за оценка на нивото на конкурентоспособност на CB ви позволява да определите стойностите на основните финансови и икономически показатели в бъдещи периоди, които характеризират ефективността финансови дейностибанка, анализира нивото на нейната конкурентоспособност, променяйки основните й компоненти, а също така допринася за подобряване на ефективността на управлението на банката.
Динамичният модел се състои от набор от взаимосвързани елементи, които са включени в модела като променливи. Основният компонент на динамичния симулационен модел на KB е печалбата.
За оценка на конкурентоспособността на конструкторските бюра се определят следните показатели:
нивото на конкурентоспособност на услугата;
нивото на кредитния риск;
индекс на банковия риск.
Разработеният модел позволява да се определи нивото на конкурентоспособност на банката като цяло; за по-точна оценка е необходимо да се въведат допълнителни параметри, характеризиращи конкурентоспособността на банката. Получените резултати ще позволят на нейното ръководство да разработи по-точно стратегия за развитие, като се вземе предвид неговата конкурентоспособност.
Въз основа на изчисляването на нивото на конкурентоспособност и идентифицирането на факторите, ръководството на банката може да определи своите конкурентни предимства и да определи перспективите за развитие на бизнеса.
По-нататъшните изследвания за оценка на нивото на конкурентоспособност трябва да бъдат насочени, от една страна, към разработването на механизъм за оценка на конкурентоспособността, който ще позволи на базата на съществуващите етапи на оценка и подходящи методи за анализ да се разработят управленски решения за повишаване на ниво на конкурентоспособност на банката, а от друга страна, разработването на информационна и аналитична система за оценка на конкурентоспособността на банката, ще намали загубата на информация между различните нива на управление и ще допринесе за приемането на разумни, оперативни управленски решения.

Пример

Отчет (на всеки шест месеца) за изпълнението на плана за изпълнение на стратегията за развитие на банката за __ години
Към ___ _____ 20___ година активите на банката възлизат на ___ хиляди рубли. Нетният дълг по заема достигна ___ хиляди рубли. Печалбата въз основа на резултатите за първата половина на 20__ възлиза на __ хиляди рубли. Средствата на клиентите към 01 __ 20__ достигнаха ___ хиляди рубли.

Уставният капитал
През първата половина на 20___ година уставният капитал на банката не се е увеличил и възлиза на ______ рубли.

Междубанково кредитиране
Постоянни контрагенти по междубанковото кредитиране са ___ банки, сред които са водещите руски банки. Според резултатите от първата половина на 20____ оборотът по междубанковите заеми е средно ____ милиарда рубли месечно. Поставен на максимум в ____ 20___ ___ милиона рубли, атракция в ___ 20___ на максимум ____ милиона рубли. Активно се развиват операциите с банкноти.

Валутен контрол
Средно през първата половина на 20___, ____ паспорти за транзакции са били обслужвани от банката, преводи в чужбина в долари - средно ___ милиона долара на месец, най-много през ____ 20___ в размер на ____ хиляди щатски долара. Преводите в евро са незначителни, максимум ____ евро през февруари 20____.

Сметни транзакции
Средно месечно през първата половина на 20___ година банката издава ____ собствени менителници в размер на ____ милиона рубли месечно. Операциите със записи на заповед на трети страни възлизат средно на ____ милиона рубли на месец. Основни емитенти на дисконтирани бонове _____.

Клиентска база
Салдата по клиентски сметки имат тенденция да се увеличават. През първата половина на 20___ дебитните обороти по клиентски сметки възлизат средно на повече от ____ милиарда рубли на месечна база. Клиентската база е стабилна. Средно ___ сметки са били открити месечно.

Кредитиране
Средно ежемесечно през първата половина на 20___ г. на ___ клиенти. Заемният дълг възлиза на ___ милиона рубли. Кредитират се предприятията от Московска област.

Бъдещето е стратегическият одит
В по-широк план въпросът е дали мисията на банката като кредитна институция се реализира по принцип. За такава оценка е необходимо да се проведе стратегически одит като оценка на цялата банка, като се вземе предвид външната среда. Стратегическият одит е толкова трудна оценка, колкото ефективността на бизнес процесите на банката.
Стандартните служби за вътрешен контрол не могат да извършат такава оценка поради липса на необходимата квалификация и управленски опит. Службите за вътрешен контрол, като част от вътрешния контрол на банките, обикновено оценяват Банкови операциисамо по отношение на съответствието им с регулаторните документи на Банката на Русия.
Вероятно, за да се извърши стратегически одит, е препоръчително да се сформира временна работна група въз основа на решението на съвета на директорите. Интервалът от време за такъв одит е една година; докладът за резултатите от стратегическия одит се одобрява от съвета на директорите. Такъв доклад би позволил цялостна оценка на стратегическата визия за мястото на банката като част от руската банкова система.
Формата на отчета, като предложен въпросник, също подлежи на одобрение от съвета на директорите на банката. Вероятно би било правилно да се разработи отделна наредба за стратегическия одит в банката и едва ли би било разумно да се включва стратегически одит в одитите на службата за вътрешен контрол на банката. Членовете на работната група трябва да имат необходимия достъп до цялата вътрешна документация на банката за надеждни заключения за нейната дейност. Целесъобразно би било да се определи работното време на такава работна група в рамките на 15-30 календарни дни.
Трябва да се отбележи, че в нормативни документиВ Централната банка на Руската федерация липсва концепцията за стратегически одит, като почти не засяга процедурите за прилагане на стратегията за развитие на банката. И в близко бъдеще Банката на Русия не възнамерява да обръща специално внимание на този въпрос. Препоръки под формата на въпросник също липсват от страна на регулатора, препоръките се отнасят само до разработването на стратегия за развитие на банката и нейното съдържание. Досега Централната банка на Руската федерация е насочена към разработване на бизнес планиране като част от текущото финансово планиране.

***
По този начин разгледахме основните процедури за наблюдение на изпълнението на стратегията за развитие на банката и предоставихме практически форми на тази процедура. Надяваме се, че в бъдеще банките ще обръщат по-голямо внимание на този въпрос, макар и с известна степен на формалност. За съжаление още веднъж подчертаваме, че Банката на Русия третира тези проблеми като незначителни.
Наредба № 2005-У за оценка на стратегическия риск изисква банката да упражнява такъв контрол. Това обаче се отнася само за стратегическия риск и нищо повече. Регулаторът не изисква постоянно от банките да извършват такъв мониторинг, като прилага по-тежки критерии за оценка на банките от своя надзорен блок.

Стратегия на Световната банка за Руска федерация. Доклад за напредъка на изпълнението

Доклад за напредъка по прилагането на стратегията за групата на Световната банка в Руската федерация

Приложения на английски:

РЕЗЮМЕ

и През последните 12 месеца руската икономика консолидира впечатляващото си възстановяване от финансовата криза от август 1998 г. В същото време Русия постигна напредък в създаването на условия за политическа стабилизация, благоприятстващи дългосрочните структурни реформи. Този доклад за напредъка на съвместната стратегия на Банката и IFC за Руската федерация, разработен през декември 1999 г., отразява тези процеси, които позволяват на Банката внимателно и постепенно да променя дейността си към по-голяма гъвкавост в програмата за подпомагане. Новата стратегия за Руската федерация ще бъде представена на Съвета на изпълнителните директори на Световната банка до края на 2001 г. Очаква се дотогава да има по-дълъг опит в прилагането на реформите, въз основа на които ще бъде взето решение. да се направи за по-нататъшното развитие на програмата за подпомагане на Банковата група.

ii. Последните положителни развития в Русия – особено повишената икономическа и политическа стабилност – както и приемането от страната на своя собствена програма за икономически реформи, съчетано със значително подобрение в изпълнението на проектите, подкрепяни от Групата на Банката, осигуряват основата за съживяване на Групата на Банката операции в Русия в сравнение с периода след кризата след август 1998 г. Въпреки че Русия все още е изправена пред много предизвикателства, тя (макар и бавно и с някои значителни изключения, като например във финансовия сектор) е постигнала впечатляващ напредък в повечето области, които според Банката са от решаващо значение за постигането на устойчив растеж. Като цяло програмата на правителството на Руската федерация е добра основа за осъществяване на структурни реформи, които в бъдеще ще осигурят възобновяване на устойчив растеж и намаляване на бедността.

iii. Основният фокус на настоящата стратегия на Банковата група, както е описано в CAS-99, остава в сила въпреки големите промени в оперативната среда. Програмата на Банковата група ще продължи да се фокусира върху системна и институционална реформа и действия на регионално и местно ниво за развитие на общ диалог относно икономическа политикаи насърчаване на формирането на стабилни рамки на икономическата политика на федерално, регионално и местно ниво. В тази рамка фокусът ще продължи да бъде върху укрепването на институциите и повишаването на отчетността на публичния сектор, по-нататъшното преструктуриране на предприятията, подобряването на инвестиционния климат и укрепването на мрежата за социална сигурност. Ако голяма част от помощта на МБРР е насочена към подобряване на общите икономически условия и държавните институции, тогава МФК ще допълни тази работа, като предоставя пряка помощ на реалния сектор. Такива синергии са особено важни по отношение на приноса за по-благоприятен инвестиционен климат.

iv. Този доклад описва промяната в критериите за увеличаване на финансовата подкрепа за Русия от Световната банка. Тъй като най-важните реформи, договорени преди по анулирания заем SAL-3, сега са включени в програмата на руското правителство, съответните условия, свързани с изпълнението на заема SAL-3, сега са формулирани като условия, свързани с изпълнението на програма на руското правителство, която разширява основата за оценка на напредъка. По същия начин самата програма на правителството на Руската федерация сега е в центъра на работата на банката за подпомагане на по-нататъшното прилагане на структурните реформи. Банката ще наблюдава нейното изпълнение и може да предостави заем за структурни корекции в подкрепа на програмата, в зависимост от нуждите от финансиране и изпълнението на реформите.

• Доклад за корпоративна социална отговорност
• Финансов доклад
• Стратегия за развитие на Сбербанк до 2018 г
• Борсови котировки на Сбербанк
• Кредитни рейтинги
• Инвеститорски калкулатор
• Често задавани въпроси

Допълнителни материали

• Дъщерни и филиали
• Участие в сдружения
• Разделете финансовите показатели по юрисдикции

Изпълнение на стратегията

Стратегията за развитие на групата Сбербанк до 2018 г. беше одобрена от Надзорния съвет на 11 ноември 2013 г. През 2014 г. банката разработи и внедри механизъм за изпълнение на стратегията и започна изпълнението на ключови стратегически програми. Системните трансформации, предвидени в Стратегията, не губят своята актуалност в променените условия, а някои качествени промени изискват още по-бързо изпълнение.

В края на 2014 г. банката постигна значителен напредък във всяка една от стратегическите области на развитие. Сбербанк показа най-значимите успехи в областта на иновативното банкиране, оперативната ефективност и кръстосаните продажби.

С клиент за цял живот:

„Ще изградим много дълбоки доверчиви отношения с нашите клиенти, ще станем полезни, понякога невидими и неразделна част от живота им. Нашата цел е да надминем очакванията на нашите клиенти“

Сбербанк системно работи за постоянно подобряване на качеството на услугите, предоставяни на клиентите, и разширяване на продуктовата си линия.

Резултатите от годишното проучване показаха, че възприятието на клиентите за Сбербанк е нараснало значително по няколко начина:

През 2014 г. банката подобри модела на работа с всички сегменти на корпоративни клиенти. Един от резултатите беше увеличение на броя на продуктите на клиент във всички масови сегменти на корпоративния бизнес:

Сбербанк обръща голямо внимание на насърчаването на кръстосаните продажби в сегмента на дребно. През 2014 г. броят на продуктите на активен клиент на дребно нараства до 2.0.

Сбербанк създаде една от най-големите и най-достъпни програми за лоялност на банките в Русия. В края на 2014 г. броят на клиентите, свързани с програмата, достигна 14,2 милиона души. Партньорската мрежа включва повече от 1000 водещи компании.

Екип и култура:

„Стремим се да гарантираме, че нашите служители и корпоративната култура на Сбербанк ще станат един от основните източници на нашето конкурентно предимство“

• През 2014 г. Сбербанк се класира на 3-то място сред най-добрите работодатели в Русия за студенти и завършили в класацията на Universum Global.
• Нивото на текучество на персонал в Сбербанк през 2014 г. намалява с една четвърт, а индексът на ангажираност се увеличава от 61% на 69%.
• През 2014 г. започна работа Корпоративният университет на Сбербанк. Дадено образователна институцияняма аналози в Русия сред корпоративните университети. През 2014 г. по програмите и проекти на Корпоративния университет са обучени 26 100 души.
• Като част от комуникацията на стратегията, мисията и ценностите на всички нива на организацията се проведоха стратегически конференции във всички териториални и дъщерни банки. Всеки мениджър на своето ниво участва в популяризирането на обновената мисия и ценности на Групата. Това гарантира еднакво разбиране на пътищата на развитие на Сбербанк и добре координирана работа на целия екип.

Технологичен пробив:

„Ще завършим технологичната модернизация на Банката и ще се научим как да се интегрираме максимално в нашия бизнес съвременни технологиии иновации"

В Стратегията за развитие 2014-2018 г. бяха идентифицирани два ключови вектора за развитие на технологиите: завършване на започнатата през 2008 г. модернизация и създаване на условия за внедряване на най-иновативните решения. През 2014 г. Sberbank Group постигна значителен напредък във всички области:

• DenizBank е призната за най-иновативната банка в света според Института за банкова администрация (BAI) за качеството и иновативността на вътрешните си процеси.
• Sberbank Online беше призната за най-добрата мобилна банка и интернет банка в Русия и Централна и Източна Европа (според Global Finance и Synnovate).
• Броят на активните потребители на SMS услугата " Мобилна банка» се увеличи с 40%, Sberbank Online със 109%.
• 1,65 милиона клиенти използват услугата Sberbank Business Online. Повече от 1 милион документи се обработват дневно.
• Процесът на обединяване на автоматизираните банкови системи (ABS) на териториалните банки на Сбербанк и преминаване към единна ИТ платформа е завършен с 95%.
• Започна работа по разработване на концепцията за оптимално продуктово предложение за клиента като част от проекти за развитие на технологиите за големи данни.

Финансови резултати:

„Ние ще увеличим финансовата възвръщаемост на нашия бизнес чрез по-добро управление на разходите и съотношението риск/възнаграждение“

• Сбербанк постигна добри резултати и продължава да работи за подобряване на оперативната ефективност - ръстът на приходите значително надхвърли ръста на разходите, в резултат на което съотношението на разходите към оперативния доход намалява до 43,4% (-2,7 процентни пункта в сравнение с резултата от 2013 г.) .
• Въведена е методология за използване на индикатора за възвръщаемост на капитала, като се вземат предвид рисковете ( Risk Adjusted Return on Capital (RAROC) – възвръщаемост на капитала, коригирана с риска RAROC). Използването на RAROC осигурява гъвкавост в ценовото предложение за клиента за отделни продукти, базирано на съотношението на нивото на риск и общата възвръщаемост във всички области на дейността на банката с този клиент.
• Внедрени инструменти и инфраструктура за изчисляване на коефициентите на ликвидност Базел III в дъщерни банки.

Зряла организация:

„Ще развием организационни и управленски умения, ще създадем процеси, които отговарят на мащаба на Sberbank Group и нивото ни на амбиция“

• Постигнат е значителен напредък по отношение на внедряването в дъщерните банки на Групата ефективни системиуправление на риска.
• В края на 2014 г. кариерният портал на Sberbank of Talents влезе в ТОП-8 на най-добрите интернет сайтове в света в номинацията „Заровени съкровища“. Този портал е успешно интегриран с вътрешна система SAP Recruiting и три водещи онлайн сайта за търсене на работа (www.hh.ru, www.superjob.ru, www.job.ru).
• Като част от повишаване нивото на корпоративно управление и съобразяване с най-добрите международни практики, през 2014 г. стартира изпълнението на план за прилагане на разпоредбите на новата редакция на Кодекса за корпоративно управление на Банката на Русия, службата за корпоративен секретар създадено и беше взето решение за намаляване на броя на членовете на Надзорния съвет от 17 на 14 души в съответствие със стандартите най-добрата световна практика в корпоративното управление.
• Доразвита е системата за управленско отчитане (Management Information System), която предоставя на ръководството информация за основните бизнес показатели на банката. Като част от усъвършенстването на системата MIS през 2014 г. беше възможно да се постигне представяне на информацията в контекста на основните показатели, с детайли до отделен клиент или бизнес звено. Системата MIS се използва като основа за бизнес планиране и мотивационни схеми на всички нива на управление на банката.

Инструменти

"Счетоводство и банки", 2013, N 9

Не е тайна, че всяка руска търговска банка трябва да има стратегия за развитие. Форматът му, разбира се, е различен, има банки, където отнема 2-3 страници и им отива, което явно не е нормално. Въпреки това, контролът върху изпълнението на стратегията за развитие на банката е много по-рядко явление в банките, тъй като по принцип не му се обръща необходимото внимание, тъй като няма преки изисквания от Банката на Русия по този въпрос.

Контролът върху изпълнението на стратегията за развитие в много руски банки не се осъществява, поне в смисъл на съставяне на съответните документи и регулаторни процедури.

Може да се отбележи, че този контрол се отнася, наред с други неща, и до въпросите на стратегическото планиране на дейността на банката. Именно този контрол позволява да се отговори на въпроса: изпълнява ли се мисията на банката в контекста на нейната дейност като кредитна институция по отношение на постигането на целеви показатели? Основните етапи на доклада за изпълнението на стратегията за развитие дават представа за цялата банка.

План за изпълнение на Стратегията за развитие

Препоръчително е банката да приема ежегодно план за изпълнение на стратегията за развитие за текущата година с финансови показатели от съвета на директорите. Този план съдържа стратегическите цели за развитие на банката за текущата година. Всички отдели на банката работят по прилагането му.

Може дори да се говори не за целесъобразността, а за необходимостта от приемане на такъв план, тъй като той значително намалява стратегическия риск на банката от гледна точка на Банката на Русия. В същото време много банки дори нямат такива регулаторни документи като „Методология за оценка на стратегическия риск“ или „Политика в областта на стратегическия риск“ или те се считат за чисто формални.

Стратегическите цели на банката, чието постигане трябва да бъде осигурено от плана, са:

• разработване на вътрешна методическа база за планиране и контрол на дейността на банката;
• въвеждане на система за планиране и контрол на дейността на банката на качествено ново технологично ниво.

За тази цел планът трябва да включва следните основни задачи:

• разработва и одобрява редица вътрешни документи по въпросите на стратегическото планиране и контрол върху изпълнението на стратегията, изготвени с отчитане на съвременните подходи, признати в бизнес средите. При разработването на тези документи, като основна методология, използвана за контрол на хода на изпълнението на стратегията, се предполага да се използва методологията на балансираната система за оценка - BSC (Balanced Scorecard);
• актуализира вътрешни документи за текущо планиране и контрол във връзка с разпоредбите на:

1. документи, отразяващи горните подходи към развитието на системата за стратегическо планиране и контрол;
2. документи, определящи нова система за възнаграждения и стимули за банковите служители;

• като част от преминаването към ново технологично ниво на процедурите в областта на управлението на активи и пасиви ще бъде осигурена автоматизация на единна софтуерна платформа на процедурите по планиране и контрол, включително осъществяване на стратегически контрол, определен от вътрешните документи на банката.

По отношение на подобряване на организационната структура на банката, планът трябва да включва механизми за решаване на следните задачи:

• създаване на колегиални работни органи с участието на представители на дъщерни финансови организации, както и на некредитни организации за обединяване на методически подходи за решаване на редица проблеми в областта на управлението в тези области, където е приложимо. По-специално, сред въпросите, изискващи разработването на координирани подходи, изглежда уместно да се включат:

1. въпроси за финансиране на дейността на дъщерните финансови организации, включително тези, свързани с привличането на заемни средства от тези организации на капиталовите пазари;
2. въпроси на разработване на методическата база, включваща оценка на кредитния, структурния риск на банката и оценка на съвкупния риск;
3. въпроси на управлението на персонала;

• във връзка с планираното разширяване на географията на присъствие на банката следва да се направи следното:

1. създаване на нови представителства в регионите на Руската федерация и в чужбина;
2. при необходимост създава нови поделения във вътрешноорганизационната структура на банката в съответствие с решенията на управителните органи;
3. осигуряват условия за функциониране на създадените структурни звена;

• дефиниране на функционалност, правомощия и отговорности във връзка с нови елементи на организационната структура. Да извърши свързано подобряване на вътрешните документи на банката.

В допълнение, необходимостта от подобряване на организационната структура или функционалността на нейните съставни елементи може да се дължи на промени в законодателните и други правни актове, регулиращи дейността на банката, а именно:

• вземане на решения за създаване на нови дъщерни дружества;
• реорганизация на отделни структурни подразделения на банката с цел разработване на система за управление на нейната дейност.

За да се решат проблемите за подобряване на системата за управление на персонала, планът трябва да бъде фокусиран върху прилагането на съвременни подходи и най-добрите световни практики в областта на управлението на персонала, продължаване на работата, насочена към повишаване на гъвкавостта на тази система, което означава възможността за неговото бързо и ефективно адаптиране поради промени в:

• законодателни и подзаконови актове, регулиращи дейността на банката;
• условия на пазара на труда;
• обществено-политическа обстановка и други фактори.

Решаването на въпросите, свързани с търсенето, подбора и наемането на персонал, трябва да се осъществява предимно чрез външно наемане на висококвалифицирани специалисти, въз основа на ситуацията на пазара на труда. Заедно с това ще продължи подходът към формирането на кадри чрез вътрешно набиране, като се вземе предвид формирания кадров резерв. За тези цели се предвижда разработване на система за адаптация на нови служители, както и по-нататъшно прилагане на програмата „Управление на кариерата на служителите“.

За да се повиши нивото на мотивация на служителите, планът трябва да предвижда въвеждане на нова система за заплащане и мотивация на служителите. Като част от дейностите, насочени към подобряване на системата за обучение и професионално развитие, планът трябва да осигури решаването на следните задачи:

• разширяване на списъка с образователни дейности, насочени към развитие на определени личностни качества и управленски умения;
• продължаване на изпълнението на обучителни програми, насочени към развитие на лидерски и управленски качества на мениджърите, придобиване на необходимите професионални знания и умения.

За да приложи най-добрите практики в областта на управлението на персонала, планът трябва да постигне следните цели:

• разширяване на взаимодействието в рамките на междудържавните асоциации по въпросите на професионалното развитие на персонала и обмяната на опит, включително в рамките на разработването на Споразумението за сътрудничество между банките-членки на Междубанковата асоциация на Шанхайската организация за сътрудничество и Меморандума за сътрудничество между държавните финансови институции за развитие и подпомагане на износа на страните членки на БРИКС;
• изучаване и използване на опита на руски и чуждестранни институции за развитие чрез организиране на събития за обмяна на опит;
• прехвърляне на системата за управление на персонала към единна софтуерна платформа.

В областта на развитието на информационно-технологичното осигуряване на дейността на банката за планирания период планът трябва да предвижда:

• разработване на ИТ услуги, изисквани от бизнес процесите на банката, по отношение на техния състав и ниво, обусловено от функционалност, наличност, капацитет, сигурност, непрекъснатост на ИТ услугите;
• подобряване на ИТ системата за управление на банката;
• ефективно управление на финансовите и човешки ресурси, необходими за предоставяне на ИТ услуги и функционирането на системата за управление на ИТ.

Трябва да се отбележи, че такъв план не е идентичен с финансовия план, както и с бюджета на банката за текущата година. Планът за изпълнение на стратегията за развитие съдържа и качествени насоки за дейността на банката, като не се изключват и количествени показатели на баланса. Планът за изпълнение на стратегията за развитие е един от задължителните въпроси на корпоративното управление и е ориентировъчен планов документ в банката.

Планът за изпълнение на стратегията за текущата година е много тясно преплетен с бюджетните въпроси в банката. По принцип може да се изрази идеята, че такъв план включва и много бюджетни въпроси в контекста на стратегическите цели. В същото време планът не отразява напълно всички въпроси от бюджета на банката в контекста на дейностите по отдели.

Невъзможно е да не се докосне до факта, че индикативното планиране, т.е. планирането на целеполагане на базата на ключови индикатори (индикатори) води до ясно разбиране от ръководството на банката за целите, които трябва да бъдат постигнати в краткосрочен план. Такова планиране ви позволява да изберете правилните и оптимални методи за постигане на целите си. Необходимо е също така да се вземе предвид зависимостта или влиянието на показателите на промените във външната среда (законодателство, действия на конкуренти, появата на нови технологии, клиентска база и др.) и вътрешната среда на банката (персонал, управленска организация, приложни банкови технологии, ресурси и др.).

Оценката на индикаторите за промени във външната среда може да изглежда така:

• банката целенасочено увеличава клиентската си база, като остава фокусирана върху обслужването на малки предприятия в реалния сектор на икономиката;
• счита конкурентната среда за благоприятна от гледна точка на приложимостта на нормите на законодателството;
• систематично закупува оборудване за подобряване на надеждността на функционирането на банката като кредитна институция;
• отбелязва високата трудност при финансирането на ресурси за развитие на пазара.

Оценката на показателите за промени във вътрешната среда на банката може да изглежда така:

• банката оценява съществуващия екип като екип от професионалисти, способни да решат всички задачи;
• подобрява процедурите за корпоративно управление, като счита настоящата система за управление за оптимална.

Обща класация:

• показателите на външната среда в момента са неблагоприятни за банката по отношение на ресурсите за финансиране, но натрупаните ресурси на банката дават възможност за преодоляване на тези неблагоприятни моменти за нейното развитие;
• Индикаторите на вътрешната и външната среда на банката са условия или променливи от динамичната част на стратегията за развитие в контекста на зависимостта на действията на банката от индикаторите като вариационен модел за развитие на бизнеса. По принцип дори далеч не всички топ 100 големи банки включват такива показатели в своите стратегии за развитие, тъй като тези показатели много често не могат да бъдат оценени както поради качествения им характер, така и поради неочакваната поява на нови аспекти на явленията в обществения живот на страната. Трябва да се отбележи, че влиянието на индикаторите е един от въпросите за самооценка на корпоративното управление в търговските банки.

Пример 1. План за изпълнение на банковата стратегия за ____ година

1. За стратегическите цели на банката

Стратегията за развитие на банката включва укрепване и разширяване на позицията на банката на финансовия пазар в следните области:

• укрепването и разширяването на позицията на банката на финансовия пазар следва да се развива в съответствие с насоките на нейната стратегия за развитие.

Трябва да развием нашата клиентска база. За това ви трябва:

1. организира бързи, висококачествени, високотехнологични услуги за управление на пари за клиенти, отговарящи на съвременните изисквания за развитие на бизнеса;
2. създаване на механизъм, който ще привлича и ефективно разпределя средства и ресурси, който е в състояние да осигури баланс между такива показатели като надеждност, ликвидност и рентабилност на активите;
3. създаване на механизъм, който ще улесни бързото търсене и финансиране на най-печелившите производствени, търговски и инвестиционни сделки и проекти. В същото време трябва да се гарантира спешност, изплащане и плащане;
4. осигуряват ефективна подкрепа за системата за оценка и управление на риска, интегрирана система за управление, която отговаря на изискванията на действащото законодателство и регулаторните стандарти, свързани с дейността на банката. Това предотвратява риска от непредвидени загуби и не накърнява репутацията му;

• прилагане на процедури за вътрешен контрол.

Също така, за да се разширят позициите на банката, е необходимо да се проведе процедура за вътрешен контрол. За да се постигне по-ефективно функциониране на системата за вътрешен контрол, е необходимо да се извършват периодични проверки за спазване от страна на банковите служители на нормативната уредба, действащото законодателство, стандартите, свързани с професионалните дейности, подходящо ниво на надеждност, съответстващо на естеството на операции, извършвани в банката, и минимизиране на рисковете от нейната дейност.

Чрез провеждане на непрекъснат мониторинг слабостите в системата за вътрешен контрол могат бързо да бъдат идентифицирани и коригирани. Стратегията за развитие на банката и перспективите за нейното развитие предвиждат ясно разпределение на правомощията и отговорностите на всяко от нейните структурни звена, отговорни за извършването на операции. В случаите, когато функциите на отделите се припокриват или сделката представлява висок риск, следва да се извърши допълнителен контрол, да се вземе колегиално решение и да се направи правна оценка на операциите и сделките, извършвани от банката;

• прилагане на правилата за вътрешен контрол с цел противодействие на легализирането на облагите от престъпление и финансирането на тероризма.

Разширяването на клиентската база чрез привличане на нови клиенти, чиято дейност в началния етап на взаимодействие с банката не е достатъчно проучена, повишава риска от използване на механизма на банката за целите на легализация (изпиране) на облаги от престъпна дейност.

При разширяване на клиентската база и предлаганата продуктова гама банката използва специална програма за проучване, идентифициране на клиента, както и наблюдение на текущите операции. Въвеждането на автоматизирана банкова система, която осигурява функциите за идентифициране на клиент, наблюдение на плащанията от гледна точка на идентифициране на съмнителни транзакции или транзакции, подлежащи на задължителен контрол, елиминира възможността за легализиране на приходи от престъпление чрез инструментите за сетълмент на банката.

Спазването на приетите процедури за вътрешен контрол се осъществява от служители на съответните структурни подразделения на банката на всички нива на управление на риска по предварителен, текущ и последващ ред чрез административен и финансов контрол.

2. За стимулите за трудова дейност

Осигуряване на съответствието на банковите служители, назначени на ръководни и други длъжности, към които действащите законодателни и подзаконови актове (включително актове на Банката на Русия) налагат специални изисквания по отношение на образованието, квалификацията, трудовия стаж и други аспекти от тяхната биография, с тези установени изисквания. Стриктно спазване от всички служители на банката, независимо от техните длъжности и служебни функции, на кодекса за корпоративно управление, който съдържа основните разпоредби, свързани с бизнес културата на банката.

В близко бъдеще целта на банковата политика ще бъде подобряване на управлението на персонала с последващото му поддържане на съвременно ниво с цел решаване на стратегията за развитие на банковото дело.

Основното направление на кадровата политика се състои от следните основни точки:

• изграждане на взаимоотношения с екипа на дългосрочна основа, насочване на средства и усилия за подобряване на личността на абсолютно всеки служител с последващата му консолидация в екипа;
• установяване на система за заплащане, която адекватно да отчита резултатите и разходите от работата на екипа;
• инсталации по отношение на персонала на ефективна финансова политика, която ще включва социални помощи и системи за нематериални стимули за процеса на трудова дейност;
• процеса на адаптация в екипа от нови служители, както и ефективното и навременно изпълнение на набирането на персонал;
• подобряване на екипа;
• повишаване и поддържане на квалификацията на служителите и ръководителите;
• развитие в рамките на комуникационната банка;
• формиране и последващо поддържане на банковата корпоративна култура;
• оптимизиране на социално-психологическата ситуация;
• създаване на обезщетения и гаранции за персонала, които са предвидени от законодателството на Руската федерация.

Професионализмът в работата на банковите служители, основан на спазването на бизнес етиката и принципите на корпоративната култура, е може би най-важното условие за развитието на банката.

3. Относно компетентността на банковия съвет на директорите

Съветът на директорите на банката по правило отговаря за общото управление на дейността. Изключение правят въпроси, свързани с изпълнителните органи на банката и компетентността на общото събрание на участниците.

Изключителната компетентност на банковия съвет на директорите в съответствие с устава включва:

• създаване на вътрешен ефективен банков контрол с последващото му функциониране;
• редовно разглеждане на заседанията на съвета на директорите на банката на организацията на вътрешния контрол и мерките за повишаване на неговата ефективност, както и обсъждането им с компетентните изпълнителни органи;
• разглеждане на документация за прилагането на системата за вътрешен контрол, която се изготвя предварително от изпълнителните банкови органи, службата за вътрешен контрол или служителя, отговорен за борбата с изпирането на пари и финансирането на тероризма, други структурни банкови подразделения, одиторската организация, извършваща одита;
• предприемане на мерки, които допринасят за активното изпълнение от изпълнителните банкови органи на коментарите и указанията на службата за вътрешен контрол, надзорните органи и одитната организация, извършваща одита;
• извършване на навременна проверка за съответствие на вътрешния контрол с условията и мащаба на банковата дейност при промяната им;
• разглеждане с последващо утвърждаване на правилника за службата за банков вътрешен контрол, планове за извършване на одити на службата за банков вътрешен контрол и доклади и предложения за тяхното изпълнение;
• разглеждане на отчети на администратора на банкова дейност на пазара на ценни книжа в ролята на професионален участник;
• одобряване на назначаването на кандидат за длъжността банков ръководител на службата за вътрешен контрол;
• прави предложения за кандидати, чието назначаване на длъжности изисква одобрение от Банката на Русия;
• препоръки при решаване на въпроси, свързани с реорганизацията на банката, сключването на сделки, разпределението на печалбите, участието в сдружения на търговски организации и други приоритетни области на нейната дейност;
• препоръки относно размера на изплатеното обезщетение, възнаграждение на банковия одитор или членове на ревизионната комисия;
• разглеждане на други въпроси, които не са от изключителната компетентност на общото банково събрание на участниците, както и на банковите изпълнителни органи.

4. За стратегията за развитие на банките

Основата за постигане на стратегическите цели, поставени пред банката, е институционалното развитие. Тя трябва да осигури инфраструктура, която да отговаря на нуждите за развитие и подпомагане на бизнеса на клиентите на банката.

Банката решава проблемите по създаване на системи за управление на риска, системи за управленско отчитане, автоматизирано управление на документи, управление на персонала и модернизация на счетоводните системи. Един от основните проекти на банката е оптимизиране на нейната организационна структура. Особено внимание се отделя на системата за контрол и управление на риска, без укрепване на която е невъзможно да се създаде голяма и устойчива финансова институция.

Банковата дейност се формира на базата на следните принципи:

• първият и основен е работа, която е в рамките на наличните ресурси. Това се осигурява чрез съпоставяне на естеството на активите на банката с характеристиките на мобилизираните от нея ресурси, осигуряване на благоприятно съответствие между привлечените ресурси и собствените й средства, както и контрол върху ликвидността на банката;
• Вторият важен принцип е икономическата платежоспособност, на която се основава банковата дейност, той предполага икономическата банкова отговорност за резултатите от своята дейност. Тази независимост се изразява в свободното разпореждане със собствени банкови средства или привлечени средства, както и в свободата на избор на партньори и клиенти. Трябва обаче да се отбележи, че свободата на действие предполага стриктно спазване на изискванията на действащото законодателство. Последствието от икономическата независимост е икономическата отговорност. Банката поема риска в резултат на дейността си, като отговаря с цялото си имущество и средства за задълженията си;
• изграждането на взаимно разбирателство с партньори и клиенти на взаимоизгодна основа, като съчетава интересите на клиента със собствените им средства, е третият принцип;
• Четвъртият принцип на банкирането е, че е регулирано.

Обхватът на банковата дейност е фокусиран върху всички сегменти на пазара на финансови и банкови услуги при пълно съответствие с лиценза. Това осигурява:

• намаляване на възможните рискове, дължащи се на предоставяните банкови услуги и диверсификация на текущите операции;
• подобряване и подобряване на нивото на качеството на банковите услуги;
• изключване на възможно влошаване на ситуацията за инвеститорите.

• предоставяне от банката на висококачествени и комплексни финансови услуги на своите клиенти;
• създаване на надеждни гарантирани условия за обслужване на операциите на клиентите;
• въвеждане на нови конкурентни банкови технологии;
• развитие на стабилна клиентска база с последващото й разширяване чрез включване в обслужването на клиенти;
• въвеждане на нови продукти, както и увеличаване на набора от банкови услуги;
• последващо разширяване на задължителния банков фонд;
• укрепване на финансовото състояние, както и постигане на рентабилност на текущи операции с възможен риск, но не по-висок от приемливия.

Благодарение на развитието на банките в тези области ще се повиши ефективността на неговото функциониране, ще се разшири обхватът на дейностите, ще се разработят механизми за реагиране на промените в ситуацията в икономиката и най-важното ще бъде осигурена стабилна финансова ситуация.

Горните обещаващи области на дейност предполагат постигането на основната цел - осигуряване на по-нататъшен растеж на собствените средства, включително печалбата на банката. Освен това успешната работа в тези области е източник на собственото развитие и напредък на банката.

Отчет за изпълнението на стратегията за развитие

На всеки шест месеца Съветът на директорите одобрява отчет за изпълнението на стратегическия план за развитие. Възможно е също така отчетът да се разглежда за по-кратко време, например веднъж на тримесечие. Такъв отчет съдържа описание на основните операции на банката по направления на дейност и контролните цифри за нейното финансово планиране. Докладът позволява на съвета на директорите да добие представа за текущото състояние на банката и съответно за онези въпроси, на които трябва да се обърне внимание поради недостатъчни усилия от страна на изпълнителните органи на нейното управление.

Докладът може да бъде изграден по два основни модела:

1. тематичен подход - блокове от въпроси по основните области на дейност на банката. В този случай отчетът съдържа основните управленски показатели за работата на банката и нейните структурни подразделения;
2. проблематичен подход – групиране по проблемни въпроси от дейността на банката, които изискват разрешаване и отговор от нейния съвет на директорите в стратегическа перспектива.

Ако се прилага тематичен подход, тогава е препоръчително да се включат такива области като кредитиране, клиентска база, валутен контрол, операции с благородни метали, междубанково кредитиране, транзакции със сметки. Информацията за всяка област трябва да предоставя на членовете на борда на директорите обобщена информация за показателите, без да навлиза в ненужни подробности. Отчетът не трябва да има формален характер, а да позволява представяне на картина на текущото състояние на банката, като е отчетен документ на ръководството. Можем да кажем, че това е най-важният документ от управленската отчетност на банката или информацията за управленско счетоводство.

Информацията за управленско счетоводство е финансова и оперативна информация за видовете дейности и процеси, извършвани в банката, функционирането на нейните структурни подразделения, продуктите и услугите, които произвежда, и клиентите на банката. Към днешна дата няма еднозначно определение за управленско счетоводство. Няма нормативна правна рамка за управленско счетоводство. Понякога за простота управленското счетоводство е ограничено само от задачите за събиране, агрегиране (групиране) на информация и генериране на управленска отчетност, т.е. формиране на информационна среда за мениджъри и мениджъри, които вземат управленски решения.

Управленското отчитане в банката е насочено към допълнително оповестяване на оперативни въпроси, които изискват постоянен мониторинг от страна на ръководството на банката. В повечето руски банки той има характер на ситуационен мониторинг, а не на непрекъснато отчитане. В същото време трябва да се отбележи, че редица параметри на такова отчитане са задължителни, включително документи на службата за вътрешен контрол, отговорния служител по ППП/БФТ.

Важен въпрос е, че съветът на директорите трябва винаги да има представа в краткосрочен план за изпълнението на стратегическите цели за развитие на банката. Въпросът за такова информиране е решаващ за осъществяването на функциите по контрол върху дейността на управителните органи. Съветът на директорите винаги трябва да има цялостно разбиране за ситуацията в банката, както като цяло, под формата на перспектива, така и по отделни въпроси за развитие. По този начин бордът на директорите трябва винаги да е наясно какво се случва в организацията, за да взема стратегически решения за управлението на бизнеса на банката.

Директива на Банката на Русия № 2005-U от 30 април 2008 г. „За оценка на икономическото състояние на банките“ се отнася до въпросите на стратегическия риск при контрола върху стратегията за развитие на банката от борда на директорите. Банката на Русия счита такъв контрол в този случай за задължителен. Самото естество на въпросите за оценка на тази инструкция показва определен фокус на регулатора върху повишаване на отговорността на банките при наблюдение на изпълнението на техните собствени стратегии за развитие и изключва до известна степен формален подход към бизнеса.

Заедно с управлението и финансови отчетиДокладът на една банка за изпълнението на стратегията за развитие трябва да съдържа анализ на постигането на редица обобщени показатели, които изчерпателно отразяват нейния напредък. Такъв механизъм е създаден на базата на широко използваната в съвременната практика на стратегическо управление балансирана система от резултати (BSC), която включва следните елементи:

• стратегическа карта на банката и стратегически карти на самостоятелни структурни звена. Стратегическата карта визуализира стратегията по отношение на цели и основни области на дейност, обединени от причинно-следствени връзки;
• система от балансирани финансови и нефинансови ключови показатели за ефективност (KPI), характеризиращи стратегическите цели на банката;
• портфолио от стратегически инициативи, необходими за прилагане на стратегията;
• стратегическия бюджет на банката, който е неразделна част от нейния бюджет и включва разходите за изпълнение на програмите и проектите на банката, насочени към постигане на стратегическите цели.

Интегрален индикатор за изпълнението на стратегията за развитие е конкурентоспособността на банката. Оценява се чрез изграждане на динамичен модел на конкурентоспособност, който отразява динамиката на интегралния показател през анализирания период.

Оценката на конкурентоспособността на търговската банка включва изграждане на модел на нейната дейност и модел за оценка на нивото на нейната конкурентоспособност. Разработеният динамичен симулационен модел за оценка на нивото на конкурентоспособност на банката дава възможност да се определят стойностите на основните финансови и икономически показатели в бъдещи периоди, които характеризират ефективността на финансовата дейност на банката, да се анализира нивото на нейната конкурентоспособност, промяна на основните му компоненти, а също така спомага за подобряване на ефективността на банковото управление.

Динамичният модел се състои от набор от взаимосвързани елементи, които са включени в модела като променливи. Основният компонент на динамичния симулационен модел на KB е печалбата.

За оценка на конкурентоспособността на конструкторските бюра се определят следните показатели:

• нивото на конкурентоспособност на услугата;
• нивото на кредитния риск;
• индекс на банковия риск.

Разработеният модел позволява да се определи нивото на конкурентоспособност на банката като цяло; за по-точна оценка е необходимо да се въведат допълнителни параметри, характеризиращи конкурентоспособността на банката. Получените резултати ще позволят на нейното ръководство да разработи по-точно стратегия за развитие, като се вземе предвид неговата конкурентоспособност.

Въз основа на изчисляването на нивото на конкурентоспособност и идентифицирането на факторите, ръководството на банката може да определи своите конкурентни предимства и да определи перспективите за развитие на бизнеса.

По-нататъшните изследвания за оценка на нивото на конкурентоспособност трябва да бъдат насочени, от една страна, към разработването на механизъм за оценка на конкурентоспособността, който ще позволи на базата на съществуващите етапи на оценка и подходящи методи за анализ да се разработят управленски решения за повишаване на ниво на конкурентоспособност на банката, а от друга страна, разработването на информационна и аналитична система за оценка на конкурентоспособността на банката, ще намали загубата на информация между различните нива на управление и ще допринесе за приемането на разумни, оперативни управленски решения.

Пример 2. Отчет (на всеки шест месеца) за изпълнението на плана за изпълнение на стратегията за развитие на банката за __ ____ години

Към ________ 20__ г. активите на банката възлизат на ________ хиляди рубли. Нетният дълг по заема достигна _______ хиляди рубли. Печалбата въз основа на резултатите за първата половина на 20__ година възлиза на ________ хиляди рубли. Към 1 __ 20__ година средствата на клиентите достигнаха ________ хиляди рубли.

Уставният капитал

През първата половина на 20__ година уставният капитал на банката не се е увеличил и възлиза на ________ рубли.

Междубанково кредитиране

Постоянни контрагенти по междубанковото кредитиране са _______ банки, сред които са водещите руски банки. Според резултатите от първата половина на 20__ г., оборотът по междубанковите заеми е средно ________ милиарда рубли на месец. Поставен на максимум в ____ 20__ ________ милиона рубли, атракция в ___ 20__ на максимум ________ милиона рубли. Активно се развиват операциите с банкноти.

Валутен контрол

Средно месечно през първата половина на 20__ г., ________ паспорти за транзакции бяха обслужвани от банката, преводи в чужбина в долари - средно ________ милиона долара на месец, най-много през ________ 20__ в размер на ________ хиляди щатски долара. Преводите в евро са незначителни, с максимум ________ евро през февруари 20__.

Сметни транзакции

Средно месечно през първата половина на 20__ година банката издаваше ________ собствени менителници в размер на ________ милиона рубли месечно. Транзакциите със записи на заповед на трети страни възлизат средно на ________ милиона рубли на месец. Основните емитенти на дисконтирани записи на заповед ________.

Клиентска база

Салдата по клиентски сметки имат тенденция да се увеличават. През първата половина на 20__ г. дебитните обороти по клиентски сметки са средно над ________ милиарда рубли на месечна база. Клиентската база е стабилна. Средно ________ сметки се откриват месечно.

Кредитиране

Средно ежемесечно през първата половина на 20__ г. на ________ клиенти. Дългът по заема възлиза на _______ милиона рубли. Кредитират се предприятията от Московска област.

Бъдеще – стратегически одит

В по-широк план въпросът е дали мисията на банката като кредитна институция се реализира по принцип. За такава оценка е необходимо да се проведе стратегически одит като оценка на цялата банка, като се вземе предвид външната среда. Стратегическият одит е толкова трудна оценка, колкото ефективността на бизнес процесите на банката.

Стандартните служби за вътрешен контрол не могат да извършат такава оценка поради липса на необходимата квалификация и управленски опит. Службите за вътрешен контрол, като част от вътрешния контрол на банките, обикновено оценяват банковите операции само от гледна точка на съответствието им с регулаторните документи на Банката на Русия.

Вероятно, за да се извърши стратегически одит, е препоръчително да се сформира временна работна група въз основа на решението на съвета на директорите. Интервалът от време за такъв одит е една година; докладът за резултатите от стратегическия одит се одобрява от съвета на директорите. Такъв доклад би позволил цялостна оценка на стратегическата визия за мястото на банката като част от руската банкова система.

Формата на отчета, като предложен въпросник, също подлежи на одобрение от съвета на директорите на банката. Вероятно би било правилно да се разработи отделна наредба за стратегическия одит в банката и едва ли би било разумно да се включва стратегически одит в одитите на службата за вътрешен контрол на банката. Членовете на работната група трябва да имат необходимия достъп до цялата вътрешна документация на банката за надеждни заключения за нейната дейност. Целесъобразно би било да се определи работното време на такава работна група в рамките на 15 - 30 календарни дни.

Трябва да се отбележи, че концепцията за стратегически одит отсъства в регулаторните документи на Банката на Русия, като почти не засяга процедурите за изпълнение на стратегията за развитие на банката. И в близко бъдеще Банката на Русия не възнамерява да обръща специално внимание на този въпрос. Препоръки под формата на въпросник също липсват от страна на регулатора, препоръките се отнасят само до разработването на стратегия за развитие на банката и нейното съдържание. Засега Банката на Русия има за цел да разработи бизнес планиране като част от текущото финансово планиране.

* * *

По този начин разгледахме основните процедури за наблюдение на изпълнението на стратегията за развитие на банката и предоставихме практически форми на тази процедура. Надяваме се, че в бъдеще банките ще обръщат по-голямо внимание на този въпрос, макар и с известна степен на формалност. За съжаление още веднъж подчертаваме, че Банката на Русия третира тези проблеми като незначителни.

Наредба № 2005-У за оценка на стратегическия риск изисква банката да упражнява такъв контрол. Това обаче се отнася само за стратегическия риск и нищо повече. Регулаторът не изисква постоянно от банките да извършват такъв мониторинг, като прилага по-тежки критерии за оценка на банките от своя надзорен блок.

Шефе

правно управление

АД „Международна банка

финанси и инвестиции"