Обычно топ-блогеры никогда не публикуют таких постов: зачем кого-то рекламировать бесплатно, да ещё потом получать упрёки в комментариях? Но я нарушу традиции и расскажу вам потрясающую историю. Тем, кто доверяет мне, я скажу, что делаю это абсолютно бескорыстно.
В феврале этого года произошло удивительное событие: лауреатом премии «Банкир года» портала Банки.ру стал Борис Дьяконов, бывший председатель правления Банка24.ру, у которого Центробанк в прошлом году отобрал лицензию.
Борис Дьяконов: Когда пришёл приказ Центробанка об отзыве лицензии, я сидел в кабинете, охреневал и плакал. Мне было так стыдно перед всеми. Ты кто? Ты тот, кто всё просрал. Жизнь проносилась перед глазами. Это была не просто работа и не просто банк.
После отзыва лицензии благодарные клиенты оставляли цветы у офисов. Дьяконов не выводил денег из банка и не обманывал вкладчиков.
Борис Дьяконов: Банк родом из Екатеринбурга, и у нас здесь было много клиентов, каждое четвёртое предприятие у нас обслуживалось. Когда отозвали лицензию, началась общегородская паника. Город вроде бы большой, но все друг друга знают. Мне было страшно ходить по улицам, я забросил спортзал. Ну как я опозоренный буду спортом заниматься? Однако самое потрясающее, что знакомые люди, у которых деньги зависли в банке, вдруг начали меня поддерживать. Кто-то предлагал вместе бухнуть, кто-то - помочь деньгами, кто-то говорил: «Мы всё понимаем, не парься».
В чём чудо? Мы сделали ставку на открытость и начали общаться с клиентами, успели написать очень искренний пресс-релиз и его разослать. Но как только пришли люди ЦБ, временная администрация, нас заставили его снять с сайта .
Вот полный текст того пресс-релиза:
«Сегодня Банк России отозвал нашу лицензию.
Это произошло из-за несоблюдения банком законодательства в области противодействия доходов, полученных преступным путем и финансирования терроризма, то есть за «обнал» и «транзит». Это наказание за грехи прошлого. Мы признаём свои ошибки и вину. Нам очень жаль, что не смогли доказать регулятору глубину и скорость своего исправления. Мы очень старались и многое исправили с начала этого года, а особенно в последние месяцы. Тем не менее регулятор принял решение отозвать лицензию. Наш опыт – урок другим банкам, недостаточно серьезно относящимся к вопросам соблюдения правил регулятора и закрывающим глаза на сомнительные операции и неправильных клиентов.
Сегодня утром наши активы почти на миллиард превышают наши обязательства, и они ликвидны – поэтому никто из клиентов не пострадает, денег хватит на всех. Обратите внимание, что в пресс-релизе нет ни слова о «рискованной кредитной политике», «ненадлежащих активах» или «недостаточности капитала». Мы уверены, что процедура пойдет по пути ликвидации и будет быстрой – около двух месяцев. Все клиенты – и юридические, и физические лица, в том числе те, кто имел депозиты свыше гарантий АСВ, получат деньги в полном объеме. Сегодня мы больше не можем оказывать банковский сервис.
Мы лишились вас, а вы лишились вашего банка. Пожалуйста, простите нас.
Мы больше десяти лет вкладывали силы и душу в лучший сервис для предпринимателей - круглосуточный, технологичный и человечный. Мы многого достигли, но сегодня всё закончилось.
Нам очень обидно, что вы пострадали. Ваши деньги заморожены на какое-то время, но обязательно вернутся к вам во время процедуры ликвидации. Ликвидатор сообщит о сроках более подробно. Мы создали страничку на Фэйсбуке (https://www.facebook.com/groups/656333251131024/), где будем рассказывать, что происходит и как быстрее получить деньги.
Простите нас.»
Борис Дьяконов: Всего в банке работало около 900 человек. С приходом временной администрации сотрудникам начали задерживать зарплату. Это было очень болезненно - у людей семьи, кредиты. Почти с каждым я пообщался лично или по скайпу, попытался объяснить ситуацию. Словами сыт не будешь, поэтому топ-менеджмент скинулся, и мы сделали кассу взаимопомощи. Сотрудники, попавшие в тяжёлое положение, могли брать оттуда деньги без документов и лишних вопросов. Мы перешли в режим стаи - каждый руководитель отвечал за своих людей.
После отзыва лицензии владельцы и топ-менеджмент банка обычно оставляют разоренную кредитную организацию, откуда выведены миллиарды. Во время работы временной администрации, как правило, вскрываются злоупотребления бывших топов, сокрытие важных документов, огромные «дыры» в балансах. Обманутые кредиторы банка пишут письма в прокуратуру и ЦБ, требуя вернуть украденные деньги. Всего этого не было в Банке24.ру. Напротив, на момент отзыва лицензии у кредитной организации сумма активов превышала обязательства перед кредиторами на 1 миллиард рублей.
Дьяконов сохранил свою команду из 350 человек, впервые в истории современной банковской системы. В качестве старшего вице-президента ХМБ «Открытие» Борис Дьяконов продолжил заниматься созданием банковских сервисов. В начале 2015 года бывшая команда Банка24.ру во главе с Дьяконовым запустила расчетный сервис по обслуживанию малого бизнеса под брендом «Точка».
Борис Дьяконов: Перестал ли я рефлексировать? Нет, до сих пор каждый день переживаю крах «Банка24.ру». Говорят, что сохранить лицо вроде бы удалось. Но цель была не в этом, цель была - не стесняться парня, которого видишь с утра в зеркале. Чтобы её достичь, мне предстоит в «Точке» создать потрясающий сервис для предпринимателей. Пусть им хоть где-то будет по кайфу.
По-моему потрясающая история.
Интересно ли вам такое? Хотите ещё?
Бизнес-секреты 2.0: руководитель «Точки», вице-президент банка «Открытие»
Борис Дьяконов
руководитель «Точки», вице-президент банка «Открытие»
«Точка» - банк для предпринимателей
Более 15 000 клиентов
300 сотрудников
950 рублей - минимальная стоимость услуг в месяц
Другие активы «Кнопка» - удаленная бухгалтерия для малого бизнеса
«Можно делать одно и то же дело, быть унылым говном и долбить камни, а можно строить храм. А с храмом придет и заработок. Он будет честный, его не надо будет стесняться».
Олег Тиньков поговорил с сооснователем «Банк-24-ру» - банка для юрлиц, у которого осенью 2014-го отозвали лицензию. Пока люди несли к зданию банка цветы , Борис сделал новый банк для предпринимателей - «Точку ».
Меньше всего я хочу быть чуваком, который штаны протирает
- В чем разница между менеджером и предпринимателем?
Я такой странный менеджер, я когда-то был акционером «Банк-24-ру», потом продал долю, но остался на партнерских условиях как менеджер. При этом у меня параллельно были всякие бизнесы: консалтинг, массажные кресла, всякие вендинговые автоматы. Еще мы создавали сервис «Кнопка» для предпринимателей.
Тут два вопроса. Первый вопрос: чей капитал? Когда у предпринимателя целиком заемный капитал, тогда технически он менеджер. Еще есть вопрос отношения к делу. Ты приходишь с утра до вечера сидеть на заднице или ты приходишь создавать, менять, рисковать жизнью, энергией и в том числе деньгами.
- То есть ты сейчас не рискуешь своими деньгами?
Рискую. Вот сегодня я потратил свои деньги на «Точку», зная, что они не компенсируются. Я легко к этому отношусь. Если веришь в то, что делаешь, в какой-то момент надо зажмуриться и прыгать.
- Ты был совладельцем бизнеса «Банк-24-ру», а теперь ты просто менеджер банка «Точка». Управляющий директор. У тебя уровень мотивации какой?
Сейчас даже интереснее. Потому что «Точка» - первый онлайн-банк для предпринимателей. В предыдущей жизни я боялся делать эту трансформацию, отцепляться от офисов, делать какие-то смелые шаги.
Сейчас мне в чем-то страшнее и в чем-то интереснее. Я, честно говоря, сам себе этот вопрос задавал, потому что меньше всего на свете я хочу стать чуваком, который устал, который просто штаны протирает.
- C чего ты начинал? Ты из Екатеринбурга, там родился?
Да, я из Екатеринбурга. Я там закончил школу, поступил на философский факультет. Параллельно уехал учиться в Америку, учился там 4 года, потом вернулся.
- На кого?
Я выучился на бакалавра гуманитарных наук. Потом вернулся и служил пастором в методистской церкви.
- В США ?
Нет, в России. Параллельно работал программистом и айтишником. Просто подрабатывал, чтобы как-то сводить концы с концами. И делал одни из первых банковских веб-сайтов.
В 98-м году к нам с товарищем пришла идея сделать интернет-банк. Тогда это был чуть ли не первый интернет-банк в России. Я тогда еще мало-мальски программировал и часть продукта создал своими руками.
- Вы в 98-м сделали интернет-банк?
Да, осенью. Сразу после августовского кризиса начали пилить этот продукт. Удивительно, но меня прямо подхватила и увлекла идея трансформировать привычный пользовательский опыт - достаточно болезненное общение с банком. Тогда всё было сложнее: банк-клиент, какие-то установки, специальные компьютеры. Я решил, что хочу превращать это во что-то новое, клевое и крутое.
- И как вы назвали этот банк в 98-м?
В 98-м году тогда это был банк «Северная казна», я там был просто наемным программистом. И это был просто интернет-банк. Что интересно, мы написали решение, которое сразу обслуживало и юриков и физиков. Мы не догадывались, что их надо делать как-то отдельно.
- Что у тебя было после «Северной казны»?
Один из менеджеров «Северной казны», Сергей Лапшин, решил сделать «шаг веры». У него было видение - сделать круглосуточный онлайн-банк и офигенный сервис для физиков. И он, собственно, инициировал этот процесс, а я присоединился и поддержал.
Борис Дьяконов - российский банкир. Основатель и директор банка для предпринимателей «Точка». В банковском бизнесе с 1998 года. С 2002 по 2014 был совладельцем «Банка-24-ру». С 2015 запустил дистанционный банк «Точка». Получил ученую степень кандидата педагогических наук. Написал много работ по современным банковским технологиям, электронной коммерции, менеджменту, управлению проектами, социальной педагогике и религиоведению.
Дата рождения: 2 марта 1977 годаОбразование: Московский государственный социальный университет, 2000 год
Мы делали всё, чтобы сохранить лицензию
- Почему отозвали лицензию? Как ты себя чувствуешь морально? Не стыдно ли тебе? Сейчас вот ты вроде открыл банк «Точка», опять эти же клиенты к тебе идут. Хотя я знаю, что вам цветы несли.
Как я себя тогда чувствовал? Ужасно. Неправильно было бы комментировать действия регуляторов, потому что самое важное, что мы делали и что мы создавали, - это мы делали и создавали для клиентов.
- Ты считаешь, это ошибка регулятора?
Я не комментирую действия регулятора, я исхожу из того, что регулятор всегда прав.
Мне очень больно, что так произошло. Мы чувствовали огромную ответственность. Я до последнего не верил. Но моя совесть чиста. Мы делали всё для того, чтобы этого не произошло. Я был в кабинете, и вот этот приказ на сайте ЦБ . Мне было страшно даже выйти в коридор, до туалета дотопать. Прямо дико стыдно.
Потом начались очень странные вещи. Стали приходить клиенты. Слова поддержки можно отлистать на Фейсбуке. Всё, что люди писали на стене, там есть. Ни добавить, ни прибавить.
А потом сотрудники «Банк-24-ру» - рядовые ребята в контакт-центре - сделали потрясающую вещь. Они начали информировать клиентов о том, что происходит. О том, что все деньги на месте, ничего не растащено.
Эти люди, возможно, остались без работы. Но они сами скинулись на то, чтобы разослать смски клиентам, потому что корпоративные аккаунты уже отключены. И люди с мобильников с клиентами переписываются, созваниваются, объясняют что делать.
Услышав слова поддержки клиентов, мы дали несколько обещаний. Первое: что мы всем вернем все деньги. И второе: если клиенты хотят, то банк возродится. Собственно, произошло и то, и другое. Мы со всеми рассчитались - это уникальный случай в России.
- Молодцы. Действительно, немного таких кейсов скручивания банков. Я бы еще «Связной» туда добавил. Это тоже пример, когда достаточно большой банк был красиво сдут, а не брошен с дыркой, как в 90% случаях. Как и в вашем случае, там никто не пострадал.
Знаешь, я очень люблю яхты. Иногда берешь яхту в аренду, и там есть такая игра. Ты берешь ее в аренду у чартерной компании, и задача ее сдать, чтобы тебе не насчитали штрафов. А штраф могут там насчитать за все: за разбитую кружку, за тарелку и так далее.
Я помню, как-то в Турции сдавал яхту в чартере. И пришел приемщик - старый, хорошо поживший моряк-турок. Посмотрел, сказал мне заветные для чартерного капитана слова «no damage», у тебя нет штрафов, нет никаких убытков. А потом добавил, что «a good captain is a one who sank the ship» - «хороший капитан это тот, кто утопил корабль».
Мне это показалось такой дичью. Я такой: «Ты что имеешь в виду?» А он говорит: «Слушай, я не хочу, чтобы ты утопил именно этот корабль, но, вообще, если ты сдал все без damage, ты, наверное, особо не научился».
Я тут слушал лекцию Нассима Талеба в Сколково, и он сказал очень похожие вещи. Что системы, которые никогда не переживали кризис, скорее всего, не будут готовы к удару. Но компании, которые проскреблись по дну, и, особенно в ситуации, когда возродились, в них совсем другая ДНК, совсем другая энергия.
Видишь только цель и фигачишь, фигачишь, фигачишь
- Какие качества больше всего тебе помогли в бизнесе? Именно в бизнесе, не в жизни.
Мне помогла страсть. Это какое-то детское ощущение, когда всё вокруг перестаёт существовать, и ты видишь только цель, и к этой цели фигачишь, фигачишь и фигачишь.
Ещё помогло желание мечтать и представлять, как могло бы быть по-другому. И еще одно качество, приобретенное в последнее время, - это умение «проныривать». Просто набрал воздуха и надо пронырнуть.
У меня есть такая фраза, она очень капитанская. Я шел в очень маленькой парусной лодчонке через Атлантику, и мы попали в штиль. Звезды отражаются в океане, яхта стоит, ничего не происходит.
Вдруг ко мне пришла мысль, что когда-то на этом месте, наверно, был шторм. Тонули лодки, тонули корабли, а сейчас всё как-то тихо. И, блин, на следующий день начался шторм. Нас колбасило трое суток. Рядом несколько лодок сильно разломались.
Но в самый тяжелый момент я вдруг подумал: «Здесь же несколько дней назад был штиль. И шторм, наверно, не длится вечно». Вот этот вот настрой, что шторм бывает, но не длится вечно, - очень помогает.
- Когда мы год назад в Екатеринбурге смотрели твой банк, ты сказал: «Я хочу продать это все дело и уйти в кругосветку». Я вижу, что яхты - это твоя страсть, как для меня велосипеды. Прошел год - в кругосветку ты не ушел. Что повлияло на твой выбор?
Я сделал осознанный выбор. Мы сели, поговорили с командой, и был такой вопрос: «Ребят, мы хотим возродиться, мы хотим вернуться к клиентам, которые просили, чтобы мы вернулись?» Все сказали: «Да». Я сказал: «Ок, поехали». Это первое.
А второе… Я подумал: смысл же не в галочке - «Я прошел кругосветку», смысл в настроении. Я стараюсь на праздники вырываться и по-прежнему достаточно много времени проводить на яхте. Кругосветка подождет, если твоя цель - сделать офигенный банк для предпринимателей.
У меня есть друг, серийный уральский предприниматель, он занимается инновационным бизнесом. Очень талантливый человек, изобретатель. И такую штуку интересную рассказал.
Россия была крупнейшим в мире экспортёром трюфелей. Эта строчка экспорта была настолько важной, что для неё была отдельная строчка в бюджете Российской Империи.
- Я думал, они где-то в Пьемонте растут.
Как выяснилось - нет. До 1917 года Россия экспортировала дофига трюфелей. Это значило, что были дубовые рощи, и помещику в голову не приходило их срубить, чтобы резко получить бабло и свалить куда-нибудь в Черногорию или во Францию.
Люди мыслили поколениями. Зачем мне валить дуб? Я тут гуляю, трюфельки продаю, мне больше не надо. Если я не проигрался в карты или не спился, я оставлю это детям, потом я оставлю это внукам, они так же тут будут гулять, продавать трюфельки, у всех всё будет хорошо.
А потом произошёл резкий слом. Люди решили, что хрен с ними, с дубовыми рощами, лучше сейчас всё вырубить, резко натопить печки, получить валюту, построить заводы, и это прервало мышление о…
- Преемственности?
Да. «Я хочу, чтобы мои дети гуляли в этой же роще». То есть это очень разная ментальность. Есть ментальность «схватить и убежать», ну вот хоть что-то, хоть кусочек. За ней стоит то ли страх, что отберут, то ли чувство незащищенности - я не знаю. И есть совсем другая ментальность, когда «я хочу это оставить, я хочу, чтобы это продолжалось».
- А в чем, на твой взгляд, разница между московским и уральским предпринимателем?
Я, честно говоря, вообще об этом не думал. Я могу сказать, какая разница между английским предпринимателем и московским или уральским.
- А какая разница?
Английский попроще. Английский руководитель строительной компании сам будет не лениться класть плитку, даже если у него десять сотрудников. Русский заведёт себе офис, заведет секретаря, наймёт бухгалтера и напечатает визиток.
Вот у меня есть друг, турок, он там в каком-то городе реально босс. К нему мэр ходит с поклоном. Чувак почти долларовый миллионер, но ездит на разбитом мопеде 20-летней давности и купил какую-то страшную китайскую тачку.
Я у него спрашиваю: «Слушай, почему ты бы не купил себе нормальную машину?» Он говорит: «Ну как, я за те же деньги купил две машины - одну себе, вторую папе. Папа мне тоже помогает, ездит».
У него бизнес - туристов на лодочках катать. Он капитан, жена капитан, брат жены капитан, они же моют лодку с утра, они же ездят на мопедиках, закупают всю эту кока-колу, пиво, они же жарят шашлычки, они же аниматоры.
В России это было бы штатное расписание, с отдельными позициями, с мини-профсоюзом, и собственник бы приезжал и ругался бы на нерадивых сотрудников. А чувак в сезон сам работает 20 часов. Иногда ощущение, что вот это надо прожить и перерасти.
- Ты был пастором в методической церкви, и у тебя навыки проповеди есть, и одет ты подобающе. Будем считать, что твоя паства там [показывает на камеру].
Моя первая работа была санитаром в больнице. И там была очень ненавистная деятельность - мыть окна. Я был маленький, мне было страшно. Мне даже 14 лет, по-моему, не было. Я не дотягивался, получалось плохо, с разводами.
Как-то помню, еле-еле вымыл окно и потом захожу в ту палату, которую я только что вымыл, а там больные лежат и улыбаются. Я понял, что смысл того, что я делаю, это не мыть окна, а делать так, чтобы в палате было светлее, и чтобы люди там улыбались. И я с тех пор во всем, что я делаю, пытаюсь найти какой-то смысл для себя.
Я не хочу всю жизнь мыть окна. Но делать так, чтобы люди улыбались, меня прикалывает. И я всегда рассказываю одну и ту же притчу про это. Она, в том числе, про церковь, про Средние века.
Идет путник по дороге, и там каменоломня. И люди долбят камни и так вяло это всё делают, у них бесконечные перекуры, из дома какие-то припасы едят. И один чувак со всей силы долбит. Путник к нему подходит и спрашивает, говорит: «Слушай. Вот это изнурительный каторжный труд, долбить камни киркой. Все вот еле-еле шевелятся, а ты вот как-то энергично долбишь камни. Это же адский труд». И работник на него посмотрел и говорит: «Слушай. Я не долблю камни. Я строю храм».
Эта история меня дико вдохновляет. Можно делать одно и то же дело, быть унылым говном и долбить камни, а можно строить храм. И я верю, что те, кто строит храм, у них храм и получается. А с храмом придет и заработок. Он будет честный, его не надо будет стесняться.
«Вот вам анекдот про краткий рецепт успеха. Василий Иванович Чапаев выиграл чемпионат по задержке дыхания под водой. И вот он выныривает, ему вешают на шею медаль. Подбегает Петька и говорит: «Василий Иванович, поздравляю! Но ты ведь ни плавать, ни нырять не умеешь? Как так?». Чапаев: «Если честно, Петька, то я просто трусами за корягу зацепился».
Этот анекдот любит рассказывать Борис Дьяконов, руководитель банка для предпринимателей «Точка» (финансовая группа «Открытие»). Потом он добавляет, что примерно так и пришел в бизнес: зацепился трусами за корягу.
Когда я готовилась к интервью с Борисом, у меня постоянно возникал вышеозвученный вопрос «Как так?».
Я читала про него «Учился на философа, потом был пастором методистской церкви, потом попал в банк», и думала: «Пастор попал в банк? Как так?».
Потом Борис вырос от инженера интернет-технологий, который «делал сайтик для одного банка», до руководителя «Банка24.ру». У банка отозвали лицензию, но в СМИ это назвали «самой красивой смертью». Клиенты несли цветы к офису, а петицию с просьбой вернуть лицензию подписали более 8 000 предпринимателей. А еще банк расплатился со всеми долгами.
И снова этот вопрос: «Как так? Почему люди не проклинают развалившийся банк, а несут цветы и просят его вернуть?».
В декабре 2014 года команда из 400 человек, работавшая в Банке24.ру «реинкарнировалась» в виде банка для предпринимателей «Точка». Как показывает индекс лояльности, клиенты обожают компанию, и называют сервис и технологии «Точки» «сверхсознательными».
…Борис отказывается называть себя банкиром, говорит, что в нём «всё не так» и уверен, что быть предпринимателем - это чуть-чуть мутация.
Читайте ниже, как вписать собственную уникальность в большой проект, что его двигает вперед, нужен ли стартовый капитал и почему в жизни обязательно должно быть немножко damage.
Борис, скажу честно: когда я читала вашу историю, у меня была куча вопросов. Вы учились на философском факультете, потом были пастором, читали проповеди, а потом вдруг стали инженером по интернет-технологиям в банке. Во-первых, я не понимаю, как пастор попал в банк.
История была следующая. Да, я учился на философском факультете, был пастором методистской церкви, потом поехал учиться в Америку, а потом вернулся в Россию и хотел чуть-чуть поработать. К этому моменту я научился делать всякие веб-сайтики, чуть-чуть админить UNIX-системы. И я пришел на собеседование к крупнейшему интернет-провайдеру в Екатеринбурге. Они меня не взяли. А один местный банк в это время очень хотел сайтик. И они упросили меня пойти к ним. Это было летом 98-го года.
Хорошо. А потом - пошло-поехало - вы росли в банковской сфере, ступенька за ступенькой и, наконец, стали руководителем «Банка24ру». У банка отозвали лицензию, вы выплатили все деньги вашим клиентам. Клиенты вас обожали, писали петицию и в конце 2014 года вы вернулись с проектом «Точка». В какой момент вы вдруг поняли, что вы, оказывается, банкир?
Я до сих пор не называю себя банкиром. Не думаю, что у меня призвание быть банкиром. У меня призвание делать сервисы, от которых людям хорошо, и вкладываться в других людей, чтобы те делали сервисы, от которых другим хорошо. Просто так случилось, что эти сервисы чаще вокруг финансов и платежей.
Я почему вас мучаю так подробно на этот счет. Люди всегда просят спросить у героев интервью: «Узнай, как они добились таких высот! Как они пришли к этому?». А герои отвечают: «Да фиг его знает». Там нет ни одной истории типа «я поставил себе цель и шел к ней». И вот вы тоже в ответ на эти вопросы любите рассказывать анекдот про Чапаева и корягу.
В прошлом интервью Алексей Васильчук - известный ресторатор - говорит, что тоже попал в ресторанный бизнес случайно. Говорит, занимался строительным бизнесом, и потом - бац - все как в тумане, и вот он уже совладелец большого ресторанного холдинга.
Это больше похоже на правду, чем истории про кто-то поставил цель и к ней упорно шёл. Я не очень могу представить, что бывает, когда ты дойдёшь до поставленной цели. «Ок, я дошёл до цели и что дальше?».
- Хорошо, тогда задам вопрос так. Что вами движет все эти 20 лет?
Две штуки. Первое: мне просто нравится создавать что-нибудь сервисное. Мне нравится работать в зоне «изменения опыта потребления». Прозвучало как научное определение, да?
Объясню проще. Есть продукты, которые мы привыкли потреблять определенным образом. Например, обычное такси. И вот появляется, скажем, Uber. Вроде функция та же самая: твою попу везут из точки А в точку В. Но при этом опыт, который возникает в результате, совершенно другой, не говоря о том, что цена ниже и так далее.
Мне нравится менять что-то в области взаимодействия людей с занудными сервисами. Привносить в них легкость и полезность.
Вторая штука, которая меня прет, это командная работа с людьми. На стыке вот этих двух штук мы и создаем все свои продукты.
- А если говорить про «Точку». Какую услугу или какой сервис вы сделали круто, вот прямо лучше всех?
Да всё, пожалуй. Правда. Там внутри столько есть всего прекрасного! Для предпринимателей, которые внешнеэкономической деятельностью занимаются, это вообще лютый трэш. Мы полностью переизобрели процесс.
Еще сейчас растёт класс - я их называю «вынужденные предприниматели» - когда человека сделали ИП-шечкой, чтобы он мог оптимально налоги платить. Для них вести ИП - это целый геморрой: «Куда бежать, что сдавать?». А мы прямо из интернет-банка за него считаем все налоги.
«Когда дело не в деньгах, а в чём-то большем, деньги становятся закономерным следствием. Сегодня Точка вышла на безубыточность. И это - следствие нашего с вами успеха. Полтора года назад мы решили стать самым удобным и полностью дистанционным банком для малого бизнеса. За эти полтора года нашими клиентами стали 40 000 предпринимателей по всей стране, и это только начало. Мы будем и дальше шагать по стране, делать мир удобным для бизнеса и доставлять счастье предпринимателям. Спасибо всем, кто верил, помогал, ругал и был рядом.
Правильный ответ - всё. Второй правильный ответ - ничего. Потому что куда взгляд ни падает - мне всё не нравится. Я такой профессиональный «недовольщик». Все говорят: «Когда ты уже чего-нибудь хорошее скажешь?». Ну как тут говорить хорошее, если ещё столько всего можно улучшить?!
- Вы вышли на безубыточность за 1,5 года. Это вообще быстро для банка?
Да, это хорошо. Обычно подобные проекты выходят на безубыточность за 3-5 лет.
- Ну так почему у «Точки» все складывается так хорошо?
Если честно, то надо просто любить своего клиента, и рано или поздно вокруг этого создастся известный бренд. Был американский фильм «Поле его мечты», в котором чувак строил стадион. В нем была такая фраза: «Build it and they will come» (Построй это и они придут). Вот что-то из этой серии.
«Наша сила в том, что мы всегда очень сфокусированы на нашем клиенте. На тех людях, которые вкладывают свою силу, энергию, душу в то, чтобы менять мир.
У новых сотрудников я всегда спрашиваю: „Вы ели сегодня?“. Они говорят: „Да?“. Я говорю: „Вы сегодня одеты?“. Они говорят: „Да!“ И вот это все появилось благодаря предпринимателям. А мы здесь для того, чтобы делать их жизнь хоть чуточку лучше».
Из выступления на Bitrix Day
Про костюм бутерброда, scrum и опыт Zappos
Я знаю, что у вас в офисе есть комната, которая называется «Скрамочная». Как изменились процессы, когда появился SCRUM? Эффективнее стало?
Смотря в чём мерить эффективность. Мне кажется, что мы стали более гибкими. Хотя моя мама всегда говорит: «Если кажется - перекрестись».
Скрам-доска, - фотография Катерины Гофман
- А вообще «гибкость» - это что такое в вашем понимании?
Чарльзу Дарвину приписывают фразу «Выживает сильнейший». Но в оригинале его фраза звучит так: «[Выживает]…не самый сильный, не самый умный, но тот, кто готов адаптироваться к изменениям». Например, отзыв лицензии у «Банки24.ру» - это тоже изменение. Гибкость - это как раз про это. Мы смогли выжить благодаря тому, что быстро приспособились к изменениям.
«Иногда берешь яхту в аренду, и там есть такая игра. Ты берешь ее в аренду у чартерной компании, и задача ее сдать, чтобы тебе не насчитали штрафов. А штраф могут насчитать за все: за разбитую кружку, за тарелку и так далее.
Как-то в Турции я сдавал яхту в чартере. И пришел приемщик - старый, хорошо поживший моряк-турок. Посмотрел, сказал мне заветные для чартерного капитана слова «no damage», у тебя нет штрафов. А потом добавил, что «a good captain is a one who sank the ship» - «хороший капитан это тот, кто утопил корабль».
Мне это показалось такой дичью. Я такой: «Ты что имеешь в виду?», а он говорит: «Слушай, я не хочу, чтобы ты утопил именно этот корабль, но, вообще, если ты сдал все без damage, ты, наверное, особо не научился».
Из интервью Олегу Тинькову
- Я знаю, что вы ездили в Лас-Вегас перенимать опыт у Zappos. А какая Zappos-овская идея вас вдохновила?
Эдуард Пантелеев, вдохновивший в своё время Банк24.ру и с которым вместе мы всё делали, вытащил нас и ребят из Кнопки туда. Когда люди читают книжку Тони Шея, то кажется, что в Zappos собралась такая толпа фриков, которые всегда на позитиве. Но я заметил, что в Zappos дохрена регулярного менеджмента. На тот момент там даже чуть-чуть армия была. Но такая ответственная и радостная армия. На каждый случай жизни формочки, опросники, процессы, измерения.
- Выходит, там много жестких процессов, да? Нет такого, что там только бабочки-бабочки-бабочки?
Да, это первое, что меня вштырило. Второе - это то, насколько ребята сфокусированы не на тапках, которые они продают, а на опыте, который они создают.
И третья штука, которая меня потрясла, это уровень осознанности их рядовых манагеров.
Их штаб-квартира находится в даунтауне Лас-Вегаса - это даже хуже нашего Нижнего Тагила. Там в массовке нет никого даже с подобием высшего образования. Короче, там живут такие ПТУшники, которых жизнь прямо потрепала.
Но при этом, когда с ними говоришь - с обычными рядовыми манагерами - ты понимаешь, что их уровень осознанности и ответственности выше, чем был у нашего топ-менеджмента на тот момент. И я прям охренел от этого!
- Короче, ласвегасовкие ПТУшники оказались на полсантиметра выше вас - топ-менеджеров.
Если бы только на полсантиметра, я бы это себе как-нибудь объяснил. Они были значительно выше.
Я смотрела интервью директора одной крупной компании, который утверждал, что руководитель должен погружаться во все процессы. Он рассказывал, что переоделся в костюм бутерброда и ходил раздавал листовки. А насколько вы разбираетесь во всех процессах?
Я должен сознаться в одной вещи. Я никому в ней ни разу не сознавался. Готовы? Я ни разу не ходил в костюме «бутерброда».
- Это очень печально:)
Банкиры часто относятся к тем, кто обслуживает клиентов типа из серии мальчики, девочки там что-то отвечают… На самом деле - это пипец как сложно. Я, конечно, могу ребятам из нашего он-лайн офиса что-то подсказать, но иногда я сажусь рядом с ними и с таким мистическим ужасом смотрю, как они бегают и нажимают на разные кнопочки. И потом я ухожу оттуда с мыслью: «Блин, кнопочек надо делать явно меньше».
Про стартовый капитал, ген предпринимательства и отмазки
Многие читатели спрашивали про стартовый капитал. Как вы думаете, отсутствие стартового капитала - это все-таки отговорка или нет?
С одной стороны, глупо отрицать, что стартовый капитал нужен. С другой стороны, я ещё не видел ни одной ситуации, где успех произошёл бы благодаря ему. У людей есть иллюзия, что деньги - это волшебный ингредиент. Ты его добавляешь - и бац - приходит успех. У меня есть друг, который начал делать мощный промышленный стартап. И в начале 90% стартового капитала так бездарно…как это сказать…
- Скажите корректно…
Короче, он его проср*л. Но думал, что проинвестировал. А дальше, на оставшиеся 10%, он в условиях дефицита денег, смог придумать реально красивые финансовые, инженерные и сбытовые решения. С деньгами он бы ничего из этого не сделал.
Люди думают:»У меня бизнес убыточный; надо добавить денег - и всё сложится». Как правило, нет. Просто на выходе человек будет бегать от кредиторов с ещё бОльшим долгом.
- То есть, получается, отсутствие денег - это просто отмазка.
Нет, это не отмазка. Это объективная реальность: они либо есть, либо нет. Но многие ей прикрываются. Иногда это очень удобный способ думать, из серии «Вот была бы я метр восемьдесят с правильными параметрами - всё бы у меня в жизни было хорошо; а я метр семьдесят пять, поэтому никто меня не любит».
Более десяти лет назад появилась информация о том, что есть ген предпринимательства. Якобы учёные выявили 42 общие черты тех, кто успешен в бизнесе. Если бы вы открывали этот ген, из чего бы он состоял?
Из всего того, чего у меня нет.
- Гениальный ответ. А чего у вас нет?
Мне кажется, мне дерзости не хватает. У меня есть своя теория про предпринимателей. Я считаю, что это люди, у которых есть мутация, толкающая их делать шаг в неизвестность.
Вот подумайте: с точки зрения биологии больше шансов выжить у того, кто сидит дома. У того, кто готовит кашу, разгадывает сканворды, смотрит телевизор, пьёт пиво.
А теперь подумайте про людей, которые поехали открывать Америку на корабликах. Чтобы снарядить корабль и поехать на край земли - туда, где ещё никто не был - это же надо обладать чуть-чуть мутацией. Это какие-то абсолютно другие мотивы, другая система ценностей, другое чувство риска - всё другое. И вот мне хочется думать, что современные предприниматели - это в некотором смысле потомки тех, кто плыл на этом корабле.
- Отличная теория! А это можно развить в себе или это врождённое?
У меня есть любимый русский писатель, товарищ Гончаров. Он всю жизнь просидел в своей деревне и написал «Обломова», по большому счёту, с себя. Был консервативный и работал, кажется, в МИДе.
А потом взял и сгонял в экспедицию на военном парусном корабле. Экспедиция длилась 2,5 года, он написал об этом «Фрегат «Палладу». Он потом вернулся домой и опять всю жизнь не выходил из своей деревни. Мне кажется, эта история даёт надежду всему человечеству.
Еще одна отличная история. Кстати, те же люди, которые открыли ген предпринимательства, вывели такую странную статистику: что 20% британских и американских предпринимателей -дислексики: Брэнсон, Тёрнер, Форд. А какой у вас «баг» есть? Что в вас не так?
Всё. У меня вообще всё не так. У меня память плохая. Я ленивый. Всё не так.
Я видела, у вас над рабочим столе висят разные бумажки: какие-то девизы, слоганы, духоподъемные цитаты. У вас там появилось что-нибудь новенькое?
Да, у меня как появилась новая бумажка. Это классическая цитата из Business Relations Владимира Герасичева. У них есть хорошая формула: «Результат ≠ Отсутствие результата + Красивая история об этом». Короче, это о том, что результатом не считается красивая история о том, как у тебя что-то не получилось.
- Слоган банка «Дело не в деньгах». А в чём дело конкретно для вас?
Меня просто прёт. Прет, когда получается что-то сделать. Прёт от работы с командой, от того, как мы все вместе растём и меняемся. Прёт, когда получается что-то делать для этого мира.
Блиц-опрос:
-Лучшая книга для предпринимателя - это…
- На что вы готовы, не задумываясь, потратить последние деньги?
На переживания.
- Какое главное открытие о мироустройстве у вас случилось недавно?
Я понял, что будущее - это сейчас.
- Исходя из своего жизненного опыта, опыта ведения бизнеса - о чём в своей жизни вы знаете точно?
Что я сейчас живой.
Благодарю за помощь в организации интервью Юлию Архипову
Вячеслав Семенихин: Здравствуй, Борис. Рад тебя видеть.
Борис Дьяконов: Здравствуй, взаимно.
Вячеслав Семенихин: Ну, тогда к делу. На финансовом рынке есть много кейсов слияний и поглощений, и, как мне кажется, кейс «Открытия» и банка для предпринимателей «Точка» [входит в ФГ «Открытие» - прим. ред.] - очень показателен: со стороны никаких проблем не видно, темпы роста не упали, даже наоборот, проблемы «культурной интеграции» со стороны тоже не наблюдается. Вы -молодцы, и это заметно. Хотелось поговорить об этом вашем опыте и начать с клиента. Вы активно привлекаете малые предприятия, и я вижу, что у вас хорошие результаты. Что происходит с вашим клиентом в сегменте МСБ в это непростое время?
Борис Дьяконов: Если говорить о сегменте МСБ, то я бы начал с моей любимой фразы финансовых аналитиков: «Мы наблюдаем разнонаправленный тренд». С одной стороны, растет количество закрывающихся бизнесов, и для этого не нужно быть аналитиком, нужно просто иногда на улицу выходить и смотреть на вывески «Аренда» и «Закрыто». Это значит, что владелец помещения (а он ведь тоже предприниматель) сейчас сидит без денег, из своих личных накоплений оплачивает коммуналку, охрану. Риелторы тоже сидят без денег. У этого бизнеса тоже все не очень все хорошо, у его сотрудников - тем более. А если все эти ребята брали кредиты, то им еще хуже.
Вячеслав Семенихин: Так и банкам сейчас не очень.
Борис Дьяконов: Конечно. С другой стороны, бизнес одно время рос как на дрожжах: нужно было очень стараться, чтобы он не получался. Сложно ехать вниз на эскалаторе, который движется вверх. Все рынки росли, люди много тратили. Потребители, когда у них появлялись деньги, радостно тратили их, тем самым поддерживая чей-то бизнес. Это очень хорошо, это оживляло рынок, как мне кажется. Это была фаза роста. Сейчас другая фаза, сейчас нужно больше думать: там, где раньше «пёрло», сейчас так не будет, но возможности есть. Эскалатор как минимум стоит, или даже едет вниз.
Вячеслав Семенихин: А как ты в своем сегменте оцениваешь возможности по привлечению малых предприятий? Например, вы же кредиты не выдаете? Как с кросс-продажами? В принципе, клиентов вы хорошо знаете, рынок ваш, вы предлагаете качественное, простое, быстрое и удобное обслуживание, и, как мне кажется, есть хороший потенциал.
Борис Дьяконов: Мы раньше были безальтернативным поставщиком качественного сервиса, сейчас коллеги по рынку тоже обратили свой взор на этот сектор. Мы рады, что появились конкуренты, но потенциал есть, долгосрочный тренд понятен, банки - это commodity, и даже хороший банк - все равно никто.
Вячеслав Семенихин: Да, сейчас очень популярно выражение «Клиенту не нужен банк, клиенту нужен сервис».
Борис Дьяконов: Оно в «Точке», а ранее и в Банке24.ру уже лет шесть популярно. На это еще накладывается особенность российской экономической ситуации: есть тренд, согласно которому маленькие банки или закрываются, или «переходят» в большие. Это особенно важно для бизнеса, где твои деньги - это только твой риск. И в этой части то, что мы работаем с «Открытием», нам только на руку. Это как попутный ветер.
Вячеслав Семенихин: К «Открытию» мы еще вернемся, а пока, продолжая разговор о клиентах, хотел уточнить: сейчас становится намного больше доступных данных. Как недавно цитировали Германа Оскаровича, который тоже, в свою очередь, кого-то цитировал: «Данные - это новая нефть». И новыми данными о клиентах МСБ вы, как я понимаю, учитесь или уже научились хорошо пользоваться...
Борис Дьяконов: Да, мы учимся, и я согласен, что данные - это «нефть». С одной стороны, г-н Греф прав, с другой стороны, вот дай мне сейчас бочку нефти…
Вячеслав Семенихин: Да, я бы тоже не знал, с нефтью делать, куда ее продавать, она даже не горит.
Борис Дьяконов: Тяжелая, грязная субстанция с противным запахом. Вот и данные примерно такие же. Тяжелые, большие, и тоже не «горят» сами по себе.
Вячеслав Семенихин: Следуя этой аналогии: хотел уточнить, «нефтепереработка» работает у вас, чтобы из сырья делать своего рода бензин или пластмассу? Заводы по переработке данных у вас появились уже?
Борис Дьяконов: Мы учимся. Мне кажется, что должно пройти время, должна появиться культура.
Вячеслав Семенихин: Если культура, то это уже про людей. Со специалистами у вас как? По моему опыту во многих организациях это большая проблема. Людей нет, технологиями сотрудники не владеют, требуется время, чтобы разворачивать технологии, потому что разворачивают их старые специалисты, которые не понимают, что это такое, хотя вроде у многих высшее математическое образование. У вас есть такая проблема?
Борис Дьяконов: У «Точки» исторически высокие компетенции с точки зрения «придумать и создать клевую клиентскую историю», у «Открытия» к нашему приходу были хорошие фундаментальные наработки с точки зрения платформы, куда данные складывать.
Вячеслав Семенихин: То есть у вас IT-инфраструктура подготовлена?
Борис Дьяконов: Да. Это тот случай, когда мы совместно собираем данные и учимся с ними работать с разных сторон. У нас в этом направлении еще не было прорывных успехов, но меня пока вдохновляет, что возникает культура понимания, культура распределения компетенций и обмена ими. Уже сейчас у нас новое поколение интернет-банков, они будут совсем разными для разных клиентов. То есть, «машинка» одна, а разные люди будут видеть разные вещи, из общих кнопок будут только «Мои реквизиты».
Вячеслав Семенихин: Хорошо, к культуре мы еще вернемся, а пока, разговаривая о пользовательском поведении, мы видим, что мобильный трафик в прошлом году обогнал web и продолжает расти. С точки зрения работы с малым предпринимателем как с мобильным пользователем, вы куда двигаетесь?
Борис Дьяконов: Мы себе ставили цель, чтобы через три года 51% клиентов совершал операции через мобильный канал. Мы думали, что если мы туда придем через три года, то мы будем mobile first в СНГ в банкинге. Мы развивали мобильное приложение, но, честно сказать, делали это в парадигме web-решений, чтобы потом понять, что оттуда и куда пойдет, и не смотрели на mobile как на точку роста. А раз уж мы придумали себе какие-то KPI, то сейчас у нас 48% аудитории совершают операции на «мобилках», в том числе и платежи.
Вячеслав Семенихин: Это 48% ежемесячной аудитории?
Борис Дьяконов: Да. Таким образом, у нас уже сейчас получается пятилетка за год.
Вячеслав Семенихин: Опять молодцы?
Борис Дьяконов: Нет, просто клиенты туда идут. Мы в свое время не успели, честно скажу, сделать планшетную версию, а потом я вдруг заметил, что бизнесменов с планшетиками стало меньше, то есть планшеты у них есть, но они перестали их использовать.
Вячеслав Семенихин: Их доля - несколько процентов и не так быстро растет…
Борис Дьяконов: Я не смотрю на проценты, я смотрю на аэропорты, на вокзалы, на людей в аэроэкспрессе. Я вижу, что люди все реже стали брать их с собой, мои знакомые вообще перестали таскать с собой планшет, а я помню, у меня как-то паника случилась, когда вышел из дома и забыл айпадик. Поэтому мы, похоже, не будем делать спецверсию для таблетки, но уже сделали адаптивный web. А вот в мобильном контексте, мне кажется, тоже скоро будут изменения, потому что накапливается усталость от мобильной зависимости, у меня, по крайней мере.
Вячеслав Семенихин: Да, это раздражает, мы телефон поглаживаем тысячу раз в день, а хочется что-то другое поглаживать.
Борис Дьяконов: Пока не построят достаточное количество реабилитационных центров по избавлению от телефонной зависимости.
Вячеслав Семенихин: Да, надо, я вот тоже зависим. Будем лечиться. Но с точки зрения технологии мобильная разработка, очевидно, предъявляет высокие требования по скорости и гибкости. Мне сложно представить мобильного разработчика, который пишет ТЗ три месяца, потом два месяца его оценивает, потом прототип выдает еще через полгода... А недавно я упрек услышал от коллег - если нет папки с распечатанными бумагами, то вроде как и продукта нет. И смешно, и грустно. С точки зрения разработки как у вас работа построена? Я имею в виду методологию и скорость разработки, скорость выдачи образцов.
Борис Дьяконов: Я всегда был неспокойным: давайте так, а давайте так, а теперь давайте не будем все нормально доделывать, запустимся, потом разберемся, инструкции потом напишем. Меня за это команда подвергала суровой критике, а потом позвали тренеров по эджайлу (это было в начале 2013 года, когда это еще не было банковским мейнстримом), начали обучаться, учиться. Я помню первую реакцию команды: мы думали, что это раздолбайство, а это, оказывается, называется умным словом agile. На мой взгляд, в разработке есть нюансы, нужно не забывать, что и ядро должно развиватьс\, нет волшебных подходов.
Вячеслав Семенихин: Грубо говоря, там есть слои, к которым нужно по-разному относиться. Но пользователю-то это не видно и не нужно, вместе с лишними бумажками.
Борис Дьяконов: Да. Но что мне кажется принципиально важным: вопрос не в том, как это называется, словом «фреймворк» или еще как-то. Вопрос в том, что если организация ежесекундно не подстраивается к клиенту и к рынку, то она впустую тратит деньги. И все, что замедляет ее развитие, будь то ненужные циклы согласования, ненужная писанина, если она проявляется в форме ТЗ, и все подобное, приводит к тому, что клиент позже, чем мог бы, получает что-то работающее. Но если всего этого «месива» не происходит, то хоть пиши ТЗ, хоть не пиши, ничего хорошего не будет. И мы не просто об этом думаем. Представь, что мобильные разработчики работают по agile, но начальники все равно сверху служебные записки друг другу пишут. Мне кажется, что секрет - это научиться, условно говоря, не писать друг другу «проклиентские» служебные записки. То есть в идеальной ситуации «продуктовики» и разработчики сидят вместе и работают над чем-то одним в одной экосистеме. Но это, конечно, идеальный случай.
Вячеслав Семенихин: Я правильно услышал, что agile, с твоей точки зрения, - это не искусство гибкой разработки, а культура работы в команде, позволяющая быстро учитывать потребности клиента? И неважно, сколько разработчиков в команде, то есть это не только IT-тема.
Борис Дьяконов: Да, в чем-то у нас это сильно «разработческая» тема, но она применяется и там, где надо быстро чему-то научиться, провести эксперименты; и это «общеменеджерская» тема, тема создания продукта и сервиса в очень широком смысле слова.
Вячеслав Семенихин: В этой связи интересно, как ты себя чувствуешь, как «Точка» себя чувствует внутри достаточно большого организма «Открытия», потому что большой банк вынужден быть организованным, необходимые процедуры, регламенты, контроли, «стены китайские». Как в этом смысле происходит слияние достаточно быстрого и гибкого организма «Точки» с «Открытием»?
Борис Дьяконов: Восхитительно.
Вячеслав Семенихин: А если практические аспекты взять? Это же не простой процесс, это разные культуры. Я предполагаю, что «Открытию» нужна культура более гибкого реагирования, с другой стороны вам, как предприятию, которое нуждается в ресурсах «Открытия», тоже нужно врасти в их корпоративные принципы. Как этот симбиоз происходит у вас?
Борис Дьяконов: Это живой процесс, и он явно эволюционирует, потому что то, что могла себе позволить «двадцать четверка», не могла позволить себе «Точка» в начале пути. А «Точка» сегодняшняя уже может. Мне кажется, в «Открытии» есть достаточно признания и понимания наших с ними различий. Ведь есть такой старый прикол, что культуры, которые внешне друг на друга похожи, им сложнее всего уживаться.
Вячеслав Семенихин: Это также как одноименные полюсы у магнита отталкиваются.
Борис Дьяконов: Не совсем. Например, американец с японцем открыто признают, что они разные. Есть человек с гамбургером и ногами на столе, и он где-то внутри себя понимает, что он не тот, кто пьет чаёк из маленьких чашечек и живет на полу. Он просто вынужден с этим считаться. А вот американцы с англичанами, вроде бы не отличаются, говорят на одном и том же языке, и те и другие едят гамбургеры, но при этом, когда люди делают допущение, что они достаточно похожи и не надо уделять этому осознанное внимание, то могут возникать нестыковки. и при внешней похожести есть различия. и когда есть достаточное количество взаимного признания сильных и слабых сторон друг друга, то это позволяет находить общую почву для диалога. Мне кажется, здесь со стороны должно быть виднее.
Вячеслав Семенихин: Со стороны не видно, если честно. Ни сучка, ни задоринки.
Борис Дьяконов: Если со стороны не видно, то все «зашибись».
Вячеслав Семенихин: Спасибо, Борис, вижу что ваш кейс «Открытие»/ «Точка» - это очень хороший пример для людей из финансовой отрасли. Вы делаете отличные продукты и сервисы, отталкиваясь от интересов клиента, вы следуете трендам потребительского поведения и отлично работаете с мобильным каналом, и вам, по-видимому, удается решать вопросы культурного слияния разных организаций, не снижая при этом темпов роста и сохраняя компетенции в области гибкой разработки. Не много таких примеров на глазах. Будет хорошо, если ты еще что-то пожелаешь молодым читателям «Банковского обозрения».
Борис Дьяконов: Мне кажется, что в любом месте, если сосредотачиваться на своем деле, задавать и себе, кажется «довлатовский» вопрос: «а не фигню ли я делаю?», т.е. делать что-то полезное для конечного клиента, - это и есть настоящий и хороший путь. Без разницы, какая у тебя должность. Просто хорошо и ответственно занимайся полезным делом.
«Дело не «пробовании» идей из разных книг, а в постоянном поиске ответа на вопрос: не фигню ли я сделал?» - основатель «Точки» Борис Дьяконов поделился философией и смыслом своего пребывания в бизнесе
Борис Дьяконов – человек удивительной энергетики. Он не раз создавал новое, потом менял и создавал заново. Сегодня проект «Точка» знаком очень многие предпринимателям – и знаком, в первую очередь, как проект, который работает на комфорт клиента, экономию его времени. В офисе - несмотря на то, что клиенты – бизнесмены – не ходят в пиджаках и галстуках. Люди не читают наизусть свои должностные инструкции, но готовы делать то, что могут для улучшения процесса. В этой атмосфере команда работает много лет и не на первом проекте.Борис Дьяконов - спикер форума «Бизнес со смыслом», и тема его выступления - «Как потерять все, но сохранить команду». Но уже сегодня он поделился с нами философией своего видения построения бизнеса.
- Как Вам удалось создать такую команду и такую атмосферу?
Я тут не при делах (Смеется.) Это они молодцы, воспитывают меня с утра до вечера. На самом деле у меня давняя история с практикой разных управленческих приемов. Я из тех людей, кто прочтет книгу по управлению и старается что-то внедрять. Мы пробовали разные проекты, всегда думали, как делать это правильно и хорошо. Старались быть более гибкими и более быстрыми. В какой-то момент могли понимать, что вот это не читают, например, думали дальше.
В один момент пришла на ум поговорка «Engage your brain before opening your mouth». И эта поговорка стала нашим девизом. Поняли, что если люди не включают свой «брэйн», можно написать сотни инструкций – не поможет. Еще поняли, что «брэйн» даже не всегда главное.
Куда главнее – чтобы человек понимал, что, для чего и для кого он делает. «Точка» в этом плане потрясающий пример. Мы работаем не для каких-то абстрактных физических или юридических лиц. Мы – для предпринимателей. Они сами по себе энергичны, сами меняют и создают. Бывает, когда руки опускаются, поговоришь с клиентом и понимаешь – для него хочется что-то сделать. Вот когда ты делаешь что-то нужное, когда говорят: «Вы помогли сделали мой мир лучше, чем он был», вот тогда появляются новые силы.
На форуме 22 апреля Вы расскажете о том, как моно потерять все, но сохранить команду. Многие сотрудники Вашей организации рассказали нам, что они с Вами «еще с тех пор» и что не представляют, где еще им работать, как не с Вами. Так все же, что такое для Вас бизнес со смыслом?
Люди, на мой взгляд, тем и отличаются от животных, что могут придавать смысл. Он есть так или иначе у любого бизнеса: у кого-то он про клиента, у кого-то – про изменение мира или про что-то другое.
Вот я, например, клиент «Точки». История, наверняка не индивидуальная. Забыла пинкод. Я в Подмосковье. Карта нужна прямо сейчас. Очень понравилось, что меня не стали сотни раз переключать с одного специалиста на другого, но очень быстро связались по скайпу, попросили показать паспорт, говорили четко, и буквально через 7 минут вопрос был решен. Когда положила трубку, помню удивленные лица коллег – как можно было так быстро добиться результата? Я почувствовала себя человеком, которому только что помогли. Бывали и другие случаи с «Точкой», и мы задались вопросом: как Вам удалось настроить систему так? Сколько надо было полномочий дать людям? Как это стало возможно, что тебя не переключаю от одного сотрудника к другому?
На самом деле, мы до сих пор ищем и думаем, как сделать, чтобы люди не забывали и не теряли, но в то же время могли восстановить. Каждый месяц стараемся вносить 1-2 небольших изменения, что-то улучшить. Вот раньше процесс восстановления пинкода длился 30-40 минут, в нем участвовали 3-4 подразделения. Стали смотреть и думать итерационно, ведь с каждым клиентом все очень индивидуально.
Раньше казалось, если написан хороший скрипт, проблема решена. А потом стало понятно: звонит клиент –это живой человек, у него проблема, которую, например, за городом прямо сейчас надо решить Если в ответ кидаться скриптами, не думая о смысле, а просто отвечать «я сейчас переключу Вас на своего коллегу», а тот, в свою очередь, тоже заученный скрипт прочитает, то в итоге проделана работа, но зачем? Стали искать себе других людей, объяснять: не говорите по скрипту. У нас это сегодня скорее запрещено, чем разрешено. Мы смотрим при выборе работников на способность сотрудника понять банковскую специфику и пересказать ее «человеческим» языком.
Кстати, когда приветствуем новых сотрудников, я всегда говорю: если к нам обратились – мы уже где-то «накосячили». И тут задача номер один – не сделать хуже. Задача номер два – решить то, зачем позвонили. Три - оставить после разговора «вау»-впечатление. Четвертое – найти решение тому, чтобы это больше не повторялось. Дальше мы вместе смотрим, вылавливаем проблемы и стараемся их решить. Вот эти тонны бумаг, которые перемещаются по нашему офису, - это как раз мысли команды – как изменить к лучшему.
Я за Вами наблюдаю последние 10 лет. Вы пробуете, изучаете, пробуете, изучаете. Ощущение, что не сидится Вам спокойно. В этом секрет успеха?
Как-то так складывается. Это же команда. И то я сейчас сижу и разговариваю, а сотни людей в этот момент работают над проектом. Мне кажется, что дело не в «пробовании» идей из разных книжек, а в постоянном поиске ответа на вопрос - «не фигню ли я сделал»? Все менеджерские приемы – не самоцель, а самоцель – сделать что-то чуть лучше, чуть управляемее.
Я сегодня услышал, что все в компании участвуют в процессе улучшения. И если кто-то может сделать, делает. Например, впечатлило, что всего пара кликов – и можно буквально со смартфона – и можно оказаться на корпоративном сайте. Как к этому пришли?
Мы просто думали, особенно когда наращивали темп: чтобы выигрывать, нужна быстрая горизонтальная структура. Римляне не дураки были, когда в самом начале строили дороги, и уже потом – «хлеба и зрелищ». Это в буквальном смысле – нервная система. Мы – онлайн-банк, распределены по стране, во всех крупных городах есть наши сотрудники. Надо чтобы «нервная система» хорошо работала. Поэтому одна из вещей, которую сознательно сделали, – упростили систему регистрации. Ну если человек бегает весь день по встречам, ему надо срочно открыть, посмотреть, нужна быстро информация, просить при этом его зайти в специальную систему – это издевательство. А сейчас все происходит в онлайне.
- У меня вопрос о дресс-коде. Ведь вы банк...
Наш акционер и вдохновитель, Эдуард Пантелеев, однажды нашел историю про ребят в Австралии, которые решили делать банк для серферов. Но они при этом не сидели в офисе в костюме, а сделали офис на берегу океана, сами стали гонять на досках. И стал получаться у них хороший продукт. Тогда мы подумали: предприниматели сейчас тоже в основном наряжаются, только когда к банкирам за кредитами идут. Так зачем же напрягаться? У нас сотрудники, если видели, ходят и в домашних тапочках, и в шортах, и в шлепках – почему нет, если людям так удобно. Но при этом, конечно, не доходит до безумства.
В Вашей компании у сотрудника есть основная функция, но при этом есть дополнительная – кто-то фасилитатор, кто-то диджей, люди могут еще самореализоваться. Как Вы к этому пришли?
На это холакратия вдохновила. Это же хорошо! Есть человек, у него есть должность, но все знают, что он душа компании, всегда собирает на День рождения на подарки, заботится. Пускай! Или есть функции, которые закреплены традиционно за начальниками – графики. например. В «прошлой жизни» это всегда работа начальника, он после того, как напишет, утверждал его у еще более высокого начальника. И потом хоть тресни – не подмениться.
Система для всех неудобная. Мы же сказали своим ребятам: делайте, что хотите. Задача - клиенты не должны ждать на линии. Идеальный сценарий – трубку взяли после второго гудка. Наши клиенты – предприниматели, они ценят время и деньги. Цель – не должно быть потерянных звонков. А теперь сами договаривайтесь, что вам делать с графиками. Более того, если в «прошлой жизни» существовал утвержденный график, и никого не волнует: аврал или что-то случилось – все вставали и уходили. Сейчас же, при такой системе работы, при возникновении напряженных ситуаций, ребята приходили дополнительно, видя, что нужна помощь, что под угрозой целевые показатели. И при этом нет начальника, который манипулирует - «тебе смену дам, тебе - не дам, а тебе поставлю во время экзамена» Коллеги сами между собой решили: вот ты своди, а мы потом договоримся. И это по-моему здорово.
- Один из принципов холакратии – нет начальника. Сегодня – я, завтра – ты. Или для Вас это нечто иное?
Я бы не сказал, что у нас есть каноническое внедрение холакратии. Что мы прочли какие-то книги, и вся «Точка» подписалась под холакратическую Конституцию. Но при этом в ней есть моменты, которые нам показались разумными. В том числе и факт, что нет должности, есть – совокупность ролей, их можно перераспределять. По моему мнению, хорошо, что, когда люди обсуждают ожидания – что и какая роль делает.
Мы обратили внимание, что у каждого сотрудника в офисе висит лист флипчарта с надписью «Ожидание от твоей должности» и когда спросили, где Ваша должностная инструкция – все сказали: «Так вот же она висит».
Инструкция где-то есть, она утверждена. Но в моем понимании должностная инструкция – то, что я должен. Это сразу не вдохновляет. Ведь даже если на столе лежит что-то вкусное, но вам говорят: «Ты должен это съесть» , оно сразу перестает быть вкусным. Но когда я хочу что-то сделать, понимаю важность, знаю, что делаю не для абстрактного начальника, а либо для клиента, либо для коллеги – это же совсем другая песня.
- О холакратии на русском языке практически нет литературы. Кого порекомендовали бы на ту тему читать?
Есть английские сайты с видео, с наглядными вариантами внедрения. Также есть две книги Робертсона с реальными примерами того, как это должно работать.
- А какие главные книги в Вашей жизни?
Библия. А вообще если честно, я читаю в пять раз медленнее, чем покупаю книги. У нас есть своя корпоративная библиотека – электронная и бумажная. Хочется даже собрать рекомендации, что людей вдохновило.
В последнее десятилетие в российском менеджменте появилось немало понятий – миссия, цель, ценности. Но очень многие менеджеры «сыплются» на вопросе: «Сколько ценностей в Вашей компании». Что для Вас ценности и миссия?
Мы в свое время писали все это. Мне кажется, это такой способ сосредоточиться. Глеб Архангельский говорил: «Напиши миссию для себя. Вопрос же не в том, вспомнишь ли ты ее дословно, а в том, чтобы задуматься – зачем». Наверное, это действительно может помочь сосредоточиться и жить более цельной жизнью.
Мы сейчас не стали писать миссию, был период, когда проходили тренинги, и не могли командой договориться. Но потом в один момент поняли: «Вот, для чего «Точка»! Вот, что мы делаем и вот зачем». Тогда многие вещи встали на свои места. Для меня это было очень полезно понять и признать: то, что мы делали последние 10 лет и планируем делать дальше – это менять мир предпринимателя. Раньше меня, честно говоря, бесило – ты что-то делаешь, а конкуренты копируют, забирают себе твое клиентское обещание. Потом подумал – да и ладно. Если наша миссия – менять мир предпринимателя, то даже через копирование конкурентами мы ее выполняем. Может, рано или поздно предпринимателям станет легче. Это добавило комфорта и осмысленности и дало право говорить: это про нас, а вот это не про нас.
Не секрет, что наша страна сейчас проживает достаточно интересное, но трудное время. Есть бизнесы, которые идут вверх, но большое количество тех, что зажались. Чтобы бы Вы им пожелали?
Я в свое время интернациональной командой на маленькой яхте отправился через Атлантику. Длилось это 21 день. Мы попали в штиль. Это мерзко – ты никуда не двигаешься, лодку качает, паруса хлопают. Параллельно думаешь, а вдруг конкурентам дует, они тебя обходят. И вдруг в какой-то момент пришла в голову мысль: на этом месте же когда-то был шторм, на дне корабли лежат, может здесь люди тонули.
И буквально через несколько часов начался шторм, который длился три дня. Все были в состоянии буквально биороботов – что-то делали, куда-то шли. В какой-то момент начинается казаться – это навсегда. Приходят мысли: а ты, похоже, присоединишься к тем, которые внизу. Но потом приходит другая мысль, что ночь не длится вечно и шторм не длится вечно. Иногда бывает плохо. Но думаю, что всегда есть возможность пронырнуть.
У всех бывало такое «черное» время. И у нас. Было понимание, что впереди несколько тяжелых месяцев. Мы говорили с командой – не ждите хороших результатов завтра-послезавтра. Но нужно пронырнуть. Всех, кого можно было, отправили в отпуск. Это еще одна практика, когда знаешь, что будет шторм – всех опытных кормишь и отправляешь спать – чтобы, когда будет тяжело, люди были в силах. Мы тоже старались, чтобы сотрудники по максимуму отдохнули. И даже такие вещи помогают.
- Какой вы видите нашу страну в будущем?
Я бы хотел, чтобы это была свободная и предприимчивая страна. Мы вспоминаем, как бывало тяжело, но предприниматели, как трава через асфальт, пробиваются. Наши люди любят создавать, делать, в них есть креатив. И мне кажется, что трава снова пробьется через асфальт.