Три года назад Борис Дьяконов, на тот момент глава уральского «Банк24.ру», порвал шаблон. Когда в 2014 году у банка отозвали лицензию, он не стал, как обычно в России, выводить деньги и скрываться от вкладчиков, - сумма активов далеко перекрывала обязательства перед кредиторами. Дьяконов погасил долги, сохранил команду и перезапустил банк под новым названием - «Точка», за что был признан «банкиром года» . В «Точку» перешло большинство клиентов «Банка24.ру». Сейчас в «Точке» (входит в финансовую группу «Открытие») 700 сотрудников и более 70 тысяч клиентов, - она стала прибыльной. Управляющий банком Борис Дьяконов рассказал Inc., сколько в реестре малого бизнеса мертвецов, зачем банки уходят в другие отрасли и делают маркетплейсы и почему у хорошего ресторана не может быть амбиций стать самым проходимым местом в Москве.
От закрытия - до «Открытия»
После отзыва лицензии у «Банк24.ру» конкуренты делали нам предложения о покупке. В итоге мы перешли вместе со всеми технологиями и большей частью команды в «Открытие» и в феврале 2015 года запустили новый банк.
Историю запуска «Точки» нельзя назвать счастливой. К моменту ее создания мы были средним региональным банком с отозванной лицензией, слегка деревенской ментальностью и тяжелой инфраструктурой из 800 сотрудников, 20 офисов и трех интернет-банков.
За два месяца мы полностью перезапустили банк. С людьми, которые обслуживали наземную инфраструктуру (кассирами, операционистами, инкасаторами), пришлось попрощаться - мы решили стать полностью онлайновым банком для малого бизнеса. Осталось 300 человек: продуктовая разработка, менеджмент, маркетинг, продавцы и служба поддержки.
В декабре 2014 года «Банк24.ру» договорился с «Открытием» о переходе сотрудников и передаче технологий. Сумма сделки оценивалась в 350 млн рублей. Сервис для предпринимателей «Точка» был запущен на базе филиала «Бизнес Онлайн» ФГ «Открытие». Согласно условиям сделки с «Открытием», «Точка» не занимается выдачей кредитов или вкладов и не обслуживает розничных клиентов. «Точка» - неофициальное название «Банка24.ру» в Екатеринбурге.
Мы жестоко лажали первое время. Сначала с нуля спроектировали процесс удаленного открытия счета. Это выглядело так: собрались ключевые отделы, безопасники сказали: «Вот тут мы будем, это наш квадратик», потом юристы сказали: «Тут мы будем», потом - продажники… Получилась классическая процессная блок-схема из 10 кубиков. Она нам показалась идеальной, и мы стали по ней работать. И смотрим - что-то все очень плохо идет: от момента заявки до открытия счета выходит больше недели, клиентов теряем. Но в каждый отдел заглянешь - у них все хорошо, все выполняется…
Я начал смотреть на ситуацию со стороны клиента. Он говорит: «Вы офигели, мне 6 разных людей звонит, каждый что-то спрашивает, уточняет…» Я попробовал нарисовать, как заявка идет по цепочке, и чуть ли не половина заявок постоянно возвращалась на предыдущий этап. Это как еда в пищеводе. Пищевод должен быть спроектирован так, чтобы все в одном направлении двигалось. А тут оно постоянно обратно лезет!
Решение банально: надо планировать не от того, как тебе удобно, а от клиента. Мы использовали технологию customer journey mapping. Представили в уме весь путь клиента по привычным ему продуктам и услугам, чтобы найти технические и юридические возможности - как сделать всё удобно, быстро, дистанционно и без рисков.
Но мы не рассчитали загрузку ресурсов. У нас то безопасников не хватало, то продажников, то тех, кто к клиенту ездит, то тех, кто встречи назначает. Предыдущие отделы в цепочке старались, но заваливали подразделения, которые не справлялись.
У Голдратта (автора теории ограничений - Inc.) есть очень простая мысль - организуй всю работу вокруг ограничений. Весь завод не производительней самого слабого станка в цепочке. Если этот станок ломается, то остальной завод вообще нет смысла загружать работой. Хотя людям в отделах кажется: «Как так? Надо что-то делать!» А на самом деле - нет. Мы двигали часы, смены, чтобы в системе обеспечить ритмичность.
«Точка» - один из редких примеров того, как региональный банк вытащил себя за волосы из провинциального болота и стал федеральным игроком.
При всех амбициях ментально мы оставались региональным банком. Пришлось учиться думать в масштабе всей страны и строить бизнес «на вырост». Это все равно что перейти от бургерной у дома к созданию Макдоналдса.
Верно говорят: девушку можно вывезти из деревни, а деревню из девушки - вряд ли. Но нам это удалось. Мы меняли смены поддержки (чтобы покрывать пиковые нагрузки в центральных часовых поясах), привыкали писать везде московское время и избавлялись от уральского акцента - даже тренера для этого нанимали. «Точка» - один из редких примеров того, как региональный банк вытащил себя за волосы из провинциального болота и стал федеральным игроком.
О банковской сфере
Банк как институт абсолютно не нужен. Так же как людям не нужна больница. Когда человек болеет - он хочет поправить свое здоровье. Но ему не нужна больница как институт. Или возьмем почтамт - в моем детстве люди регулярно туда ходили. А сейчас я даже не помню, когда там был последний раз. Людям не нужен почтамт - им нужно связаться с близкими, получить от них посылочку. Функция осталась, но ее выполняют электронная почта, чаты, звонки и курьерская доставка. Вот то же самое сейчас происходит и с банками.
У банков есть искушение думать, что на соседней полянке хрен слаще. Поэтому они лезут в смежные отрасли: инвестиции, тревел…
Банки пребывают в иллюзии, что они владеют клиентом. И пытаются ему все по очереди попродавать, монетизируя это владение. Но ни один клиент так не думает. Ловишь Петю на улице, и спрашиваешь: «Ты знаешь, что тобой Сбербанк владеет? Просто потому, что он тебе когда-то карточку выдал». Вот Петя так не думает. А если понадобится, он эту карточку разрежет, выбросит и перейдет в условный Рокетбанк, который ему милее. Клиент владеет банком.
Фотогрфия: Андрей Стекачев / Inc.
У банков та же проблема, что и у сотовых операторов… Я помню очереди за мобильниками, за симку платили бешеные деньги. А сейчас сотовая связь - это commodity (товар широкого потребления - Inc.). И до банков это постепенно доходит - их услуги становятся commodity. На эту поляну пошли Google, Apple… Еще кто-нибудь придет. И банки пытаются придумать что-то сверху - сверх того, что они всегда делали.
В современной сетевой экономике товар - не услуга, товар - пользователь. Или более приземленный пример: когда люди идут в торговый центр, они думают, что пошли по бутикам, за покупками. А когда бутик приходит в торговый центр арендовать помещение, ему что продают? Трафик. Ему говорят: «Вот в том углу, где ты будешь арендовать лавку, будет столько-то посетителей». Люди платят за помещение, но по факту они платят за причастность к месту и трафик. С этой точки зрения, товар в торговом центре - это не то, что по полкам разложено, а люди, которые прошли раздвигающуюся дверь.
Ловишь Петю на улице, и спрашиваешь: «Ты знаешь, что тобой Сбербанк владеет? Просто потому, что он тебе когда-то карточку выдал». Петя так не думает.
Сейчас у банкиров модная тема - . Что называется, всего навалим, клиент чего-нибудь да купит, а нам, банкирам, глядишь, - копеечка. Как фича, это кажется потрясающе клевой идеей. Но я пытаюсь думать об этом с точки зрения клиента. Он с утра просыпается с мыслью: «Надо жене деньги перевести, контрагенту заплатить». У него нет с утра мысли: «Надо мне в маркетплейс зайти». У людей даже полочки в голове для этого нет, потребности нет.
Фотогрфия: Андрей Стекачев / Inc.
О ситуации с бизнесом в России
Количество зарегистрированных юрлиц в России ни о чем не говорит. Там столько «поганок» и мертвечины… Мы оцениваем живой рынок в чуть более 1,5 млн юрлиц.
В слабом развитии малого и среднего бизнеса виноват НДС. Он был придуман для тормоза переразогнанных экономик с кризисом перепроизводства. И ставка выше 10% - это прямо сильно на тормоза нажать. Мы не производим тарелок, крышек от унитазов, ручек и всего такого больше, чем экономика может переварить.
Про русских за границей говорят, что они - щедрые, денег не считают и кутят красиво. Но это же не потому, что мы - самая эффективная экономика в мире по производству. И не потому что мы - самая инновационная экономика в мире: все изобрели, держим патенты, все нам роялти платят… Ни первое, ни второе. Это все - нефтяные брызги.
Я дико переживаю. Потому что куча моих знакомых предпринимателей сейчас думают: «А не устроиться ли мне опять куда-то на работу?».
О клиентах и сотрудниках
3 главные ошибки (по версии Бориса Дьяконова)
Верить, что у тебя всё хорошо, до того как клиент сказал, что всё хорошо. Например, мы сделали новую функцию - удобное добавление бухгалтера в интернет-банк. Она называется «добавить распорядителя с ограниченным входом». Клево сделали… Супер, думаю, будет. Еду в онлайн-офис слушать звонки. Первый же звонок - женщина-бухгалтер говорит, что не может зайти в интернет-банк. Ей отвечают, что можно ее сделать «распорядителем». И дальше прекрасное: «Нет–нет, мне распорядителем не надо, мне только смотреть и платежки готовить». Сделали все ровно то, что ей надо, но от слова «распорядитель» у нее в голове падает железная шторка и она говорит: «Я не буду просить директора меня распорядителем сделать. У нас такие отношения… Он мне доверяет, но зачем мне ключи от квартиры?» Одно слово! Месяцы работы, программисты старались, все тестировали… С точки зрения клиента всей этой работы не существует. Нет этих кнопочек, нет этих функций!
Думать, что все знают, что ты делаешь, даже если ты об этом рассказал. У каждой компаний в «Точке» есть страница, через которую ей могут счета выставлять, можно деньги запрашивать, через банк платить или картой. Удобная вещь. На графики смотришь - душа менеджера неистово радуется: цифры пользования растут. Встречаешься с клиентами - они рассылки получают, новости все видели - и говорят о потребностях, которые эта страница решает, - просто они о ней не знают. Мы этой штукой занимались квартал или больше, и у меня ощущение, что весь мир обязательно должен о ней знать, раз я знаю. А для мира это просто информационный шум, который пронесся мимо. Товара или продукта нет, пока его нет у потребителя.
Создавать фичи вместо востребованного продукта. Это лично моя ошибка. Я мыслю фичами. А давайте здесь вот это сделаем, а давайте там вот сделаем. А люди мыслят не фичами - люди мыслят удобством, целостным впечатлением, упаковкой. В контексте с ценой. Я иногда говорю разработке: «Давайте здесь кнопочку привинтим!». Привинтили, а дальше что? У людей нет потребности в кнопочке. К счастью, сейчас есть в «Точке» люди, которые меня бьют по мордасам, когда я очередную фичу приношу.
У наших работников нет инструкций и KPI. Они сами решают, что и как будут делать. Например, работников службы поддержки KPI мотивировали бы скорее закончить разговор, нежели решить проблему клиента. Но ведь клиент звонит не для того, чтобы с ним быстрее поговорили, а чтобы решили его проблему, которую мы же, скорее всего, и создали. Важно решить проблему за один звонок - без переключения на других специалистов.
К своим сотрудникам мы относимся как к клиентам. Актуализировали учебный центр, создали портал удаленного сотрудника и мобильное решение для удаленной работы. Купили всем айпады и правильно их настроили, чтобы ребятам было удобно.
Мне нравится слово «штаб». Оно не про офис, где просиживают штаны, а про место, где офицеры собираются выпить чаю, обсудить план войны и откуда они идут в атаку. Именно так мы проводим экспансию в регионы. Но начинается все часто с одного-двух человек, работающих из дома и готовых «раскачать» город. Если все идет хорошо, там позже появляются менеджеры по работе с клиентами, и потом у них появляется штаб.
Фотогрфия: Андрей Стекачев / Inc.
Трудности роста
Мы постоянно переизобретаем интернет-банк. Как-то пришла мысль: почему бы клиенту не общаться с нами в своем чате, - так появился первый в мире фейсбук-бот с функцией платежей. То заметили, что клиенты постоянно пересылают друг другу платежки с печатью банка, - и научились удобно делать это за них. Мы встроили бухгалтерию в интернет-банк и теперь сами ведем бухучет и формируем налоговые платежки.
У нас постоянно есть «топ» проблем. Есть такая штука в теории оптимизации систем: улучшение одного параметра приводит к ухудшению другого. Какое-то время была проблема: владельцы передают доступ бухгалтеру - ключи от интернет-банка, - а бухгалтер не может зайти. Мы эту штуку пролечили, и в «топ» выбилось что-то другое. Топ есть всегда. Мы что-то убираем - всплывает другое.
У хорошего ресторана не может быть амбиций стать самым проходным местом в Москве - для этого есть туалет на Казанском вокзале.Сейчас мы находимся в фазе масштабирования. У «Точки» - 700 сотрудников и более 70 тысяч клиентов. Мы справляемся не со всеми трудностями роста - к нашему дикому стыду, клиентам приходится ждать дольше обычного из-за большого потока. Есть проблема с набором сотрудников - мы принципиально берем только тех, кем «Точка» могла бы гордиться. Но это хорошие проблемы, я рад, что они у нас есть, и мы учимся с ними справляться.
У «Точки» дерзкие планы. Мы хотим, чтобы нашими клиентами стали не менее 10% digital-ready рынка. Около 3% - уже с нами.
При этом наши амбиции не в цифрах. У хорошего ресторана не может быть амбиций стать самым проходным местом в Москве - для этого есть туалет на Казанском вокзале. У Apple никогда не было амбиций стать самым массовым телефоном. У них была амбиция стать самым любимым телефоном, маркет-чейнджером. Наша стратегия - не быть самым массовым, а стать самым любимым и прибыльным из этого сегмента. Прибыльным - значит, способным дать больше ценности. По аналогии с телефоном: не для тех, у кого ключевое ожидание от телефона - звонить, а для тех, кто кайфует от того, что может иконки лизнуть… вот это все.
материал подготовлен При участии Игоря Д. Романова
Вячеслав Семенихин: Здравствуй, Борис. Рад тебя видеть.
Борис Дьяконов: Здравствуй, взаимно.
Вячеслав Семенихин: Ну, тогда к делу. На финансовом рынке есть много кейсов слияний и поглощений, и, как мне кажется, кейс «Открытия» и банка для предпринимателей «Точка» [входит в ФГ «Открытие» - прим. ред.] - очень показателен: со стороны никаких проблем не видно, темпы роста не упали, даже наоборот, проблемы «культурной интеграции» со стороны тоже не наблюдается. Вы -молодцы, и это заметно. Хотелось поговорить об этом вашем опыте и начать с клиента. Вы активно привлекаете малые предприятия, и я вижу, что у вас хорошие результаты. Что происходит с вашим клиентом в сегменте МСБ в это непростое время?
Борис Дьяконов: Если говорить о сегменте МСБ, то я бы начал с моей любимой фразы финансовых аналитиков: «Мы наблюдаем разнонаправленный тренд». С одной стороны, растет количество закрывающихся бизнесов, и для этого не нужно быть аналитиком, нужно просто иногда на улицу выходить и смотреть на вывески «Аренда» и «Закрыто». Это значит, что владелец помещения (а он ведь тоже предприниматель) сейчас сидит без денег, из своих личных накоплений оплачивает коммуналку, охрану. Риелторы тоже сидят без денег. У этого бизнеса тоже все не очень все хорошо, у его сотрудников - тем более. А если все эти ребята брали кредиты, то им еще хуже.
Вячеслав Семенихин: Так и банкам сейчас не очень.
Борис Дьяконов: Конечно. С другой стороны, бизнес одно время рос как на дрожжах: нужно было очень стараться, чтобы он не получался. Сложно ехать вниз на эскалаторе, который движется вверх. Все рынки росли, люди много тратили. Потребители, когда у них появлялись деньги, радостно тратили их, тем самым поддерживая чей-то бизнес. Это очень хорошо, это оживляло рынок, как мне кажется. Это была фаза роста. Сейчас другая фаза, сейчас нужно больше думать: там, где раньше «пёрло», сейчас так не будет, но возможности есть. Эскалатор как минимум стоит, или даже едет вниз.
Вячеслав Семенихин: А как ты в своем сегменте оцениваешь возможности по привлечению малых предприятий? Например, вы же кредиты не выдаете? Как с кросс-продажами? В принципе, клиентов вы хорошо знаете, рынок ваш, вы предлагаете качественное, простое, быстрое и удобное обслуживание, и, как мне кажется, есть хороший потенциал.
Борис Дьяконов: Мы раньше были безальтернативным поставщиком качественного сервиса, сейчас коллеги по рынку тоже обратили свой взор на этот сектор. Мы рады, что появились конкуренты, но потенциал есть, долгосрочный тренд понятен, банки - это commodity, и даже хороший банк - все равно никто.
Вячеслав Семенихин: Да, сейчас очень популярно выражение «Клиенту не нужен банк, клиенту нужен сервис».
Борис Дьяконов: Оно в «Точке», а ранее и в Банке24.ру уже лет шесть популярно. На это еще накладывается особенность российской экономической ситуации: есть тренд, согласно которому маленькие банки или закрываются, или «переходят» в большие. Это особенно важно для бизнеса, где твои деньги - это только твой риск. И в этой части то, что мы работаем с «Открытием», нам только на руку. Это как попутный ветер.
Вячеслав Семенихин: К «Открытию» мы еще вернемся, а пока, продолжая разговор о клиентах, хотел уточнить: сейчас становится намного больше доступных данных. Как недавно цитировали Германа Оскаровича, который тоже, в свою очередь, кого-то цитировал: «Данные - это новая нефть». И новыми данными о клиентах МСБ вы, как я понимаю, учитесь или уже научились хорошо пользоваться...
Борис Дьяконов: Да, мы учимся, и я согласен, что данные - это «нефть». С одной стороны, г-н Греф прав, с другой стороны, вот дай мне сейчас бочку нефти…
Вячеслав Семенихин: Да, я бы тоже не знал, с нефтью делать, куда ее продавать, она даже не горит.
Борис Дьяконов: Тяжелая, грязная субстанция с противным запахом. Вот и данные примерно такие же. Тяжелые, большие, и тоже не «горят» сами по себе.
Вячеслав Семенихин: Следуя этой аналогии: хотел уточнить, «нефтепереработка» работает у вас, чтобы из сырья делать своего рода бензин или пластмассу? Заводы по переработке данных у вас появились уже?
Борис Дьяконов: Мы учимся. Мне кажется, что должно пройти время, должна появиться культура.
Вячеслав Семенихин: Если культура, то это уже про людей. Со специалистами у вас как? По моему опыту во многих организациях это большая проблема. Людей нет, технологиями сотрудники не владеют, требуется время, чтобы разворачивать технологии, потому что разворачивают их старые специалисты, которые не понимают, что это такое, хотя вроде у многих высшее математическое образование. У вас есть такая проблема?
Борис Дьяконов: У «Точки» исторически высокие компетенции с точки зрения «придумать и создать клевую клиентскую историю», у «Открытия» к нашему приходу были хорошие фундаментальные наработки с точки зрения платформы, куда данные складывать.
Вячеслав Семенихин: То есть у вас IT-инфраструктура подготовлена?
Борис Дьяконов: Да. Это тот случай, когда мы совместно собираем данные и учимся с ними работать с разных сторон. У нас в этом направлении еще не было прорывных успехов, но меня пока вдохновляет, что возникает культура понимания, культура распределения компетенций и обмена ими. Уже сейчас у нас новое поколение интернет-банков, они будут совсем разными для разных клиентов. То есть, «машинка» одна, а разные люди будут видеть разные вещи, из общих кнопок будут только «Мои реквизиты».
Вячеслав Семенихин: Хорошо, к культуре мы еще вернемся, а пока, разговаривая о пользовательском поведении, мы видим, что мобильный трафик в прошлом году обогнал web и продолжает расти. С точки зрения работы с малым предпринимателем как с мобильным пользователем, вы куда двигаетесь?
Борис Дьяконов: Мы себе ставили цель, чтобы через три года 51% клиентов совершал операции через мобильный канал. Мы думали, что если мы туда придем через три года, то мы будем mobile first в СНГ в банкинге. Мы развивали мобильное приложение, но, честно сказать, делали это в парадигме web-решений, чтобы потом понять, что оттуда и куда пойдет, и не смотрели на mobile как на точку роста. А раз уж мы придумали себе какие-то KPI, то сейчас у нас 48% аудитории совершают операции на «мобилках», в том числе и платежи.
Вячеслав Семенихин: Это 48% ежемесячной аудитории?
Борис Дьяконов: Да. Таким образом, у нас уже сейчас получается пятилетка за год.
Вячеслав Семенихин: Опять молодцы?
Борис Дьяконов: Нет, просто клиенты туда идут. Мы в свое время не успели, честно скажу, сделать планшетную версию, а потом я вдруг заметил, что бизнесменов с планшетиками стало меньше, то есть планшеты у них есть, но они перестали их использовать.
Вячеслав Семенихин: Их доля - несколько процентов и не так быстро растет…
Борис Дьяконов: Я не смотрю на проценты, я смотрю на аэропорты, на вокзалы, на людей в аэроэкспрессе. Я вижу, что люди все реже стали брать их с собой, мои знакомые вообще перестали таскать с собой планшет, а я помню, у меня как-то паника случилась, когда вышел из дома и забыл айпадик. Поэтому мы, похоже, не будем делать спецверсию для таблетки, но уже сделали адаптивный web. А вот в мобильном контексте, мне кажется, тоже скоро будут изменения, потому что накапливается усталость от мобильной зависимости, у меня, по крайней мере.
Вячеслав Семенихин: Да, это раздражает, мы телефон поглаживаем тысячу раз в день, а хочется что-то другое поглаживать.
Борис Дьяконов: Пока не построят достаточное количество реабилитационных центров по избавлению от телефонной зависимости.
Вячеслав Семенихин: Да, надо, я вот тоже зависим. Будем лечиться. Но с точки зрения технологии мобильная разработка, очевидно, предъявляет высокие требования по скорости и гибкости. Мне сложно представить мобильного разработчика, который пишет ТЗ три месяца, потом два месяца его оценивает, потом прототип выдает еще через полгода... А недавно я упрек услышал от коллег - если нет папки с распечатанными бумагами, то вроде как и продукта нет. И смешно, и грустно. С точки зрения разработки как у вас работа построена? Я имею в виду методологию и скорость разработки, скорость выдачи образцов.
Борис Дьяконов: Я всегда был неспокойным: давайте так, а давайте так, а теперь давайте не будем все нормально доделывать, запустимся, потом разберемся, инструкции потом напишем. Меня за это команда подвергала суровой критике, а потом позвали тренеров по эджайлу (это было в начале 2013 года, когда это еще не было банковским мейнстримом), начали обучаться, учиться. Я помню первую реакцию команды: мы думали, что это раздолбайство, а это, оказывается, называется умным словом agile. На мой взгляд, в разработке есть нюансы, нужно не забывать, что и ядро должно развиватьс\, нет волшебных подходов.
Вячеслав Семенихин: Грубо говоря, там есть слои, к которым нужно по-разному относиться. Но пользователю-то это не видно и не нужно, вместе с лишними бумажками.
Борис Дьяконов: Да. Но что мне кажется принципиально важным: вопрос не в том, как это называется, словом «фреймворк» или еще как-то. Вопрос в том, что если организация ежесекундно не подстраивается к клиенту и к рынку, то она впустую тратит деньги. И все, что замедляет ее развитие, будь то ненужные циклы согласования, ненужная писанина, если она проявляется в форме ТЗ, и все подобное, приводит к тому, что клиент позже, чем мог бы, получает что-то работающее. Но если всего этого «месива» не происходит, то хоть пиши ТЗ, хоть не пиши, ничего хорошего не будет. И мы не просто об этом думаем. Представь, что мобильные разработчики работают по agile, но начальники все равно сверху служебные записки друг другу пишут. Мне кажется, что секрет - это научиться, условно говоря, не писать друг другу «проклиентские» служебные записки. То есть в идеальной ситуации «продуктовики» и разработчики сидят вместе и работают над чем-то одним в одной экосистеме. Но это, конечно, идеальный случай.
Вячеслав Семенихин: Я правильно услышал, что agile, с твоей точки зрения, - это не искусство гибкой разработки, а культура работы в команде, позволяющая быстро учитывать потребности клиента? И неважно, сколько разработчиков в команде, то есть это не только IT-тема.
Борис Дьяконов: Да, в чем-то у нас это сильно «разработческая» тема, но она применяется и там, где надо быстро чему-то научиться, провести эксперименты; и это «общеменеджерская» тема, тема создания продукта и сервиса в очень широком смысле слова.
Вячеслав Семенихин: В этой связи интересно, как ты себя чувствуешь, как «Точка» себя чувствует внутри достаточно большого организма «Открытия», потому что большой банк вынужден быть организованным, необходимые процедуры, регламенты, контроли, «стены китайские». Как в этом смысле происходит слияние достаточно быстрого и гибкого организма «Точки» с «Открытием»?
Борис Дьяконов: Восхитительно.
Вячеслав Семенихин: А если практические аспекты взять? Это же не простой процесс, это разные культуры. Я предполагаю, что «Открытию» нужна культура более гибкого реагирования, с другой стороны вам, как предприятию, которое нуждается в ресурсах «Открытия», тоже нужно врасти в их корпоративные принципы. Как этот симбиоз происходит у вас?
Борис Дьяконов: Это живой процесс, и он явно эволюционирует, потому что то, что могла себе позволить «двадцать четверка», не могла позволить себе «Точка» в начале пути. А «Точка» сегодняшняя уже может. Мне кажется, в «Открытии» есть достаточно признания и понимания наших с ними различий. Ведь есть такой старый прикол, что культуры, которые внешне друг на друга похожи, им сложнее всего уживаться.
Вячеслав Семенихин: Это также как одноименные полюсы у магнита отталкиваются.
Борис Дьяконов: Не совсем. Например, американец с японцем открыто признают, что они разные. Есть человек с гамбургером и ногами на столе, и он где-то внутри себя понимает, что он не тот, кто пьет чаёк из маленьких чашечек и живет на полу. Он просто вынужден с этим считаться. А вот американцы с англичанами, вроде бы не отличаются, говорят на одном и том же языке, и те и другие едят гамбургеры, но при этом, когда люди делают допущение, что они достаточно похожи и не надо уделять этому осознанное внимание, то могут возникать нестыковки. и при внешней похожести есть различия. и когда есть достаточное количество взаимного признания сильных и слабых сторон друг друга, то это позволяет находить общую почву для диалога. Мне кажется, здесь со стороны должно быть виднее.
Вячеслав Семенихин: Со стороны не видно, если честно. Ни сучка, ни задоринки.
Борис Дьяконов: Если со стороны не видно, то все «зашибись».
Вячеслав Семенихин: Спасибо, Борис, вижу что ваш кейс «Открытие»/ «Точка» - это очень хороший пример для людей из финансовой отрасли. Вы делаете отличные продукты и сервисы, отталкиваясь от интересов клиента, вы следуете трендам потребительского поведения и отлично работаете с мобильным каналом, и вам, по-видимому, удается решать вопросы культурного слияния разных организаций, не снижая при этом темпов роста и сохраняя компетенции в области гибкой разработки. Не много таких примеров на глазах. Будет хорошо, если ты еще что-то пожелаешь молодым читателям «Банковского обозрения».
Борис Дьяконов: Мне кажется, что в любом месте, если сосредотачиваться на своем деле, задавать и себе, кажется «довлатовский» вопрос: «а не фигню ли я делаю?», т.е. делать что-то полезное для конечного клиента, - это и есть настоящий и хороший путь. Без разницы, какая у тебя должность. Просто хорошо и ответственно занимайся полезным делом.
Бизнес-секреты 2.0: руководитель «Точки», вице-президент банка «Открытие»
Борис Дьяконов
руководитель «Точки», вице-президент банка «Открытие»
«Точка» - банк для предпринимателей
Более 15 000 клиентов
300 сотрудников
950 рублей - минимальная стоимость услуг в месяц
Другие активы «Кнопка» - удаленная бухгалтерия для малого бизнеса
«Можно делать одно и то же дело, быть унылым говном и долбить камни, а можно строить храм. А с храмом придет и заработок. Он будет честный, его не надо будет стесняться».
Олег Тиньков поговорил с сооснователем «Банк-24-ру» - банка для юрлиц, у которого осенью 2014-го отозвали лицензию. Пока люди несли к зданию банка цветы , Борис сделал новый банк для предпринимателей - «Точку ».
Меньше всего я хочу быть чуваком, который штаны протирает
- В чем разница между менеджером и предпринимателем?
Я такой странный менеджер, я когда-то был акционером «Банк-24-ру», потом продал долю, но остался на партнерских условиях как менеджер. При этом у меня параллельно были всякие бизнесы: консалтинг, массажные кресла, всякие вендинговые автоматы. Еще мы создавали сервис «Кнопка» для предпринимателей.
Тут два вопроса. Первый вопрос: чей капитал? Когда у предпринимателя целиком заемный капитал, тогда технически он менеджер. Еще есть вопрос отношения к делу. Ты приходишь с утра до вечера сидеть на заднице или ты приходишь создавать, менять, рисковать жизнью, энергией и в том числе деньгами.
- То есть ты сейчас не рискуешь своими деньгами?
Рискую. Вот сегодня я потратил свои деньги на «Точку», зная, что они не компенсируются. Я легко к этому отношусь. Если веришь в то, что делаешь, в какой-то момент надо зажмуриться и прыгать.
- Ты был совладельцем бизнеса «Банк-24-ру», а теперь ты просто менеджер банка «Точка». Управляющий директор. У тебя уровень мотивации какой?
Сейчас даже интереснее. Потому что «Точка» - первый онлайн-банк для предпринимателей. В предыдущей жизни я боялся делать эту трансформацию, отцепляться от офисов, делать какие-то смелые шаги.
Сейчас мне в чем-то страшнее и в чем-то интереснее. Я, честно говоря, сам себе этот вопрос задавал, потому что меньше всего на свете я хочу стать чуваком, который устал, который просто штаны протирает.
- C чего ты начинал? Ты из Екатеринбурга, там родился?
Да, я из Екатеринбурга. Я там закончил школу, поступил на философский факультет. Параллельно уехал учиться в Америку, учился там 4 года, потом вернулся.
- На кого?
Я выучился на бакалавра гуманитарных наук. Потом вернулся и служил пастором в методистской церкви.
- В США ?
Нет, в России. Параллельно работал программистом и айтишником. Просто подрабатывал, чтобы как-то сводить концы с концами. И делал одни из первых банковских веб-сайтов.
В 98-м году к нам с товарищем пришла идея сделать интернет-банк. Тогда это был чуть ли не первый интернет-банк в России. Я тогда еще мало-мальски программировал и часть продукта создал своими руками.
- Вы в 98-м сделали интернет-банк?
Да, осенью. Сразу после августовского кризиса начали пилить этот продукт. Удивительно, но меня прямо подхватила и увлекла идея трансформировать привычный пользовательский опыт - достаточно болезненное общение с банком. Тогда всё было сложнее: банк-клиент, какие-то установки, специальные компьютеры. Я решил, что хочу превращать это во что-то новое, клевое и крутое.
- И как вы назвали этот банк в 98-м?
В 98-м году тогда это был банк «Северная казна», я там был просто наемным программистом. И это был просто интернет-банк. Что интересно, мы написали решение, которое сразу обслуживало и юриков и физиков. Мы не догадывались, что их надо делать как-то отдельно.
- Что у тебя было после «Северной казны»?
Один из менеджеров «Северной казны», Сергей Лапшин, решил сделать «шаг веры». У него было видение - сделать круглосуточный онлайн-банк и офигенный сервис для физиков. И он, собственно, инициировал этот процесс, а я присоединился и поддержал.
Борис Дьяконов - российский банкир. Основатель и директор банка для предпринимателей «Точка». В банковском бизнесе с 1998 года. С 2002 по 2014 был совладельцем «Банка-24-ру». С 2015 запустил дистанционный банк «Точка». Получил ученую степень кандидата педагогических наук. Написал много работ по современным банковским технологиям, электронной коммерции, менеджменту, управлению проектами, социальной педагогике и религиоведению.
Дата рождения: 2 марта 1977 годаОбразование: Московский государственный социальный университет, 2000 год
Мы делали всё, чтобы сохранить лицензию
- Почему отозвали лицензию? Как ты себя чувствуешь морально? Не стыдно ли тебе? Сейчас вот ты вроде открыл банк «Точка», опять эти же клиенты к тебе идут. Хотя я знаю, что вам цветы несли.
Как я себя тогда чувствовал? Ужасно. Неправильно было бы комментировать действия регуляторов, потому что самое важное, что мы делали и что мы создавали, - это мы делали и создавали для клиентов.
- Ты считаешь, это ошибка регулятора?
Я не комментирую действия регулятора, я исхожу из того, что регулятор всегда прав.
Мне очень больно, что так произошло. Мы чувствовали огромную ответственность. Я до последнего не верил. Но моя совесть чиста. Мы делали всё для того, чтобы этого не произошло. Я был в кабинете, и вот этот приказ на сайте ЦБ . Мне было страшно даже выйти в коридор, до туалета дотопать. Прямо дико стыдно.
Потом начались очень странные вещи. Стали приходить клиенты. Слова поддержки можно отлистать на Фейсбуке. Всё, что люди писали на стене, там есть. Ни добавить, ни прибавить.
А потом сотрудники «Банк-24-ру» - рядовые ребята в контакт-центре - сделали потрясающую вещь. Они начали информировать клиентов о том, что происходит. О том, что все деньги на месте, ничего не растащено.
Эти люди, возможно, остались без работы. Но они сами скинулись на то, чтобы разослать смски клиентам, потому что корпоративные аккаунты уже отключены. И люди с мобильников с клиентами переписываются, созваниваются, объясняют что делать.
Услышав слова поддержки клиентов, мы дали несколько обещаний. Первое: что мы всем вернем все деньги. И второе: если клиенты хотят, то банк возродится. Собственно, произошло и то, и другое. Мы со всеми рассчитались - это уникальный случай в России.
- Молодцы. Действительно, немного таких кейсов скручивания банков. Я бы еще «Связной» туда добавил. Это тоже пример, когда достаточно большой банк был красиво сдут, а не брошен с дыркой, как в 90% случаях. Как и в вашем случае, там никто не пострадал.
Знаешь, я очень люблю яхты. Иногда берешь яхту в аренду, и там есть такая игра. Ты берешь ее в аренду у чартерной компании, и задача ее сдать, чтобы тебе не насчитали штрафов. А штраф могут там насчитать за все: за разбитую кружку, за тарелку и так далее.
Я помню, как-то в Турции сдавал яхту в чартере. И пришел приемщик - старый, хорошо поживший моряк-турок. Посмотрел, сказал мне заветные для чартерного капитана слова «no damage», у тебя нет штрафов, нет никаких убытков. А потом добавил, что «a good captain is a one who sank the ship» - «хороший капитан это тот, кто утопил корабль».
Мне это показалось такой дичью. Я такой: «Ты что имеешь в виду?» А он говорит: «Слушай, я не хочу, чтобы ты утопил именно этот корабль, но, вообще, если ты сдал все без damage, ты, наверное, особо не научился».
Я тут слушал лекцию Нассима Талеба в Сколково, и он сказал очень похожие вещи. Что системы, которые никогда не переживали кризис, скорее всего, не будут готовы к удару. Но компании, которые проскреблись по дну, и, особенно в ситуации, когда возродились, в них совсем другая ДНК, совсем другая энергия.
Видишь только цель и фигачишь, фигачишь, фигачишь
- Какие качества больше всего тебе помогли в бизнесе? Именно в бизнесе, не в жизни.
Мне помогла страсть. Это какое-то детское ощущение, когда всё вокруг перестаёт существовать, и ты видишь только цель, и к этой цели фигачишь, фигачишь и фигачишь.
Ещё помогло желание мечтать и представлять, как могло бы быть по-другому. И еще одно качество, приобретенное в последнее время, - это умение «проныривать». Просто набрал воздуха и надо пронырнуть.
У меня есть такая фраза, она очень капитанская. Я шел в очень маленькой парусной лодчонке через Атлантику, и мы попали в штиль. Звезды отражаются в океане, яхта стоит, ничего не происходит.
Вдруг ко мне пришла мысль, что когда-то на этом месте, наверно, был шторм. Тонули лодки, тонули корабли, а сейчас всё как-то тихо. И, блин, на следующий день начался шторм. Нас колбасило трое суток. Рядом несколько лодок сильно разломались.
Но в самый тяжелый момент я вдруг подумал: «Здесь же несколько дней назад был штиль. И шторм, наверно, не длится вечно». Вот этот вот настрой, что шторм бывает, но не длится вечно, - очень помогает.
- Когда мы год назад в Екатеринбурге смотрели твой банк, ты сказал: «Я хочу продать это все дело и уйти в кругосветку». Я вижу, что яхты - это твоя страсть, как для меня велосипеды. Прошел год - в кругосветку ты не ушел. Что повлияло на твой выбор?
Я сделал осознанный выбор. Мы сели, поговорили с командой, и был такой вопрос: «Ребят, мы хотим возродиться, мы хотим вернуться к клиентам, которые просили, чтобы мы вернулись?» Все сказали: «Да». Я сказал: «Ок, поехали». Это первое.
А второе… Я подумал: смысл же не в галочке - «Я прошел кругосветку», смысл в настроении. Я стараюсь на праздники вырываться и по-прежнему достаточно много времени проводить на яхте. Кругосветка подождет, если твоя цель - сделать офигенный банк для предпринимателей.
У меня есть друг, серийный уральский предприниматель, он занимается инновационным бизнесом. Очень талантливый человек, изобретатель. И такую штуку интересную рассказал.
Россия была крупнейшим в мире экспортёром трюфелей. Эта строчка экспорта была настолько важной, что для неё была отдельная строчка в бюджете Российской Империи.
- Я думал, они где-то в Пьемонте растут.
Как выяснилось - нет. До 1917 года Россия экспортировала дофига трюфелей. Это значило, что были дубовые рощи, и помещику в голову не приходило их срубить, чтобы резко получить бабло и свалить куда-нибудь в Черногорию или во Францию.
Люди мыслили поколениями. Зачем мне валить дуб? Я тут гуляю, трюфельки продаю, мне больше не надо. Если я не проигрался в карты или не спился, я оставлю это детям, потом я оставлю это внукам, они так же тут будут гулять, продавать трюфельки, у всех всё будет хорошо.
А потом произошёл резкий слом. Люди решили, что хрен с ними, с дубовыми рощами, лучше сейчас всё вырубить, резко натопить печки, получить валюту, построить заводы, и это прервало мышление о…
- Преемственности?
Да. «Я хочу, чтобы мои дети гуляли в этой же роще». То есть это очень разная ментальность. Есть ментальность «схватить и убежать», ну вот хоть что-то, хоть кусочек. За ней стоит то ли страх, что отберут, то ли чувство незащищенности - я не знаю. И есть совсем другая ментальность, когда «я хочу это оставить, я хочу, чтобы это продолжалось».
- А в чем, на твой взгляд, разница между московским и уральским предпринимателем?
Я, честно говоря, вообще об этом не думал. Я могу сказать, какая разница между английским предпринимателем и московским или уральским.
- А какая разница?
Английский попроще. Английский руководитель строительной компании сам будет не лениться класть плитку, даже если у него десять сотрудников. Русский заведёт себе офис, заведет секретаря, наймёт бухгалтера и напечатает визиток.
Вот у меня есть друг, турок, он там в каком-то городе реально босс. К нему мэр ходит с поклоном. Чувак почти долларовый миллионер, но ездит на разбитом мопеде 20-летней давности и купил какую-то страшную китайскую тачку.
Я у него спрашиваю: «Слушай, почему ты бы не купил себе нормальную машину?» Он говорит: «Ну как, я за те же деньги купил две машины - одну себе, вторую папе. Папа мне тоже помогает, ездит».
У него бизнес - туристов на лодочках катать. Он капитан, жена капитан, брат жены капитан, они же моют лодку с утра, они же ездят на мопедиках, закупают всю эту кока-колу, пиво, они же жарят шашлычки, они же аниматоры.
В России это было бы штатное расписание, с отдельными позициями, с мини-профсоюзом, и собственник бы приезжал и ругался бы на нерадивых сотрудников. А чувак в сезон сам работает 20 часов. Иногда ощущение, что вот это надо прожить и перерасти.
- Ты был пастором в методической церкви, и у тебя навыки проповеди есть, и одет ты подобающе. Будем считать, что твоя паства там [показывает на камеру].
Моя первая работа была санитаром в больнице. И там была очень ненавистная деятельность - мыть окна. Я был маленький, мне было страшно. Мне даже 14 лет, по-моему, не было. Я не дотягивался, получалось плохо, с разводами.
Как-то помню, еле-еле вымыл окно и потом захожу в ту палату, которую я только что вымыл, а там больные лежат и улыбаются. Я понял, что смысл того, что я делаю, это не мыть окна, а делать так, чтобы в палате было светлее, и чтобы люди там улыбались. И я с тех пор во всем, что я делаю, пытаюсь найти какой-то смысл для себя.
Я не хочу всю жизнь мыть окна. Но делать так, чтобы люди улыбались, меня прикалывает. И я всегда рассказываю одну и ту же притчу про это. Она, в том числе, про церковь, про Средние века.
Идет путник по дороге, и там каменоломня. И люди долбят камни и так вяло это всё делают, у них бесконечные перекуры, из дома какие-то припасы едят. И один чувак со всей силы долбит. Путник к нему подходит и спрашивает, говорит: «Слушай. Вот это изнурительный каторжный труд, долбить камни киркой. Все вот еле-еле шевелятся, а ты вот как-то энергично долбишь камни. Это же адский труд». И работник на него посмотрел и говорит: «Слушай. Я не долблю камни. Я строю храм».
Эта история меня дико вдохновляет. Можно делать одно и то же дело, быть унылым говном и долбить камни, а можно строить храм. И я верю, что те, кто строит храм, у них храм и получается. А с храмом придет и заработок. Он будет честный, его не надо будет стесняться.
С.В. Плотников.
7. Флоро-Лаврская церковь села Скоблино
Челябинского уезда Оренбургской Губернии.
Отец Павел.
Церковь в селе Скоблино была построена в 1911 году на средства прихожан. Строили её скоблинские крестьяне, их договор с сельским обществом о строительстве церкви хранится в госархиве Курганской области. Церковь была деревянной. Посвящена мученикам Флору и Лавру. Стояла на правом берегу речки Таловки, между краями села Пережёгиным и Логовушкой. С этого же времени восточнее села основано местное кладбище.
Первым священником был Александр Емельянов, но, как рассказывают старожилы, он оказался непригоден для службы.
Первого августа 1913 года провел свою первую службу священник Павел Дьяконов. Его помощником был псаломщик Д. Бобров.
О семье о. Павла рассказала мне К.В. Полынских: «Матушка отца Павла – Анна Михайловна. Откуда они, не знаю. Жили в селе Скоблино. Жила с ними и мать о. Павла. Старший сын Александр жил в Тюмени. Дочь Лиза [Елизавета Павловна, по мужу Потапова] работала учительницей начальных классов в Куртамыше. А в детстве, после всенощной или после обедни, Анна Александровна приводила нас с Лизой домой. Я играла и ночевала у них. Ложились спать после вечерней молитвы, никто не должен был говорить. Младшую дочь о. Павла звали Таей. Тая была вся в отца, походила на него. Отец Павел был смуглый, белые волосы и бородка. Проповеди читал со слезами на глазах. Церковь закрыли, но он остался верен Богу. В 1934 году у нас родился Иванко. Отец Павел тайком, берегом реки пришел к нам и крестил его в большой бадье, крестил в подполе, чтобы никто не видел».
Благодарные прихожане построили для о. Павла добротный деревянный дом. Он выделялся по архитектуре среди соседних домов. В нём сейчас живет школьный учитель. При советской власти о.Павел купил пятистен в Горелке, он стоял на улице крайним, напротив современного моста через речку Таловку. Трагически окончилась его жизнь – арестовали и куда-то увезли, возможно, в Челябинск. Домой он не вернулся. Невозможно
понять, почему о. Павел был арестован, но соответствующего дела в архиве на него не сохранилось. После ареста семья священника была раскулачена. Старожилы села рассказывали мне, что раскулачивал Сёмка Кочкин (так называли они Семёна Александровича Бабушкина, коммуниста, активного участника компании раскулачивания в селе): «Подушки из створки выбрасывал – только пух летел».
Священник Павел Дьяконов – родитель Таисии Павловны Дьяконовой, заслуженной учительницы школы РСФСР, бывшей пионервожатой Юргамышской средней школы. Церковь при советской власти закрыли. Говорят, в 1931 году председатель сельсовета Владимир Ефимович Фатеев (родом из Падуна) сбросил с неё церковные колокола. После закрытия хранили в ней государственное зерно, затем оборудовали машинно-тракторную мастерскую колхоза «Искра», позднее построили из неё дом в Пережёгином краю.
В 1996 году мне рассказала о событиях тридцатых годов в селе Скоблине Марфа Николаевна Пережогина – старожил села: «Арестовали в одну ночь о. Павла и двоеданского попа Петра Фёдоровича Репина. Посадили их на дрожки и увезли неизвестно куда. После войны мы с Григорием Романовичем Пережогиным сеяли пшеницу на пашне почти у Тарасовки. Сели обедать, он и говорит: «Садись ближе, расскажу что-то». Я забоялась и говорю: «Рассказывай, услышу». Пашня рядом с Падериным колком. В колке был колодец. «Открыли его, - сообщил Григорий, - человек вешается вниз головой, черный весь, не узнать его. Только по длинным волосам определили, что это был поп».
Бывшая учительница местной школы и старожил села Татьяна Ильинична Падерина рассказывала мне, что когда вывели о. Павла из дома, то за ним вышла Анна Михайловна и все дети, мы жили на противоположном берегу речки и слышали, как все они ревели. Где снесли голову о. Павлу – в застенках ли НКВД в Челябинске, или в темном лесу вдали от села,– остаётся тайной.
Клавдии Васильевне идёт 86-й год. Она, пожалуй, единственная вспоминает своего духовного наставника раннего детства, в день Петра и Павла – 12 июля – молится об упокоении о. Павла – невинно убиенного, пострадавшего за веру Христову, матушки Анны Михайловны, детей их: Елизаветы, Таисии и Александра.
Она обеспокоена тем, что не перенесены его останки на приходское кладбище, не погребены по обряду христианскому.
Я нашёл материал о Павле Дьяконове в книге «Осуждены по 58-й» (Курган, 2006). Его осудили на 10 лет. Писем от него не было. А дело Петра Фёдоровича Репина всё ещё не найдено….
Выписка из этой книги:
Дьяконов Павел Трофимович, род. 1886, Оренбургская область, русский, беспартийный. Священник Скоблинской церкви Юргамышского района. Арестован 18.09.1937 по обвинению в антисоветской агитации. Тройкой УНКВД приговорён по ст. 58-10 к 10 годам лишения свободы. Реабилитирован Курганской областной прокуратурой 29.09.1989.
Ясно одно – после заключения под стражу домой он больше не вернулся. В селе Скоблино говорили, что он умер в Челябинской тюрьме…