Birou nemuritor. Biroul de operațiuni Ce este un birou de operațiuni

O diagramă a structurii organizatorice a unei instituții de credit. Ierarhia și atribuțiile diviziilor instituției de credit.

Structura organizatorică tipică a unei instituții de credit

Organizarea creditului Este o persoană juridică care, pentru a genera profit ca scop principal al activităților sale, pe baza unui permis (licență) special al Băncii Rusiei, are dreptul de a efectua operațiuni bancare prevăzute pentru

Tipuri de instituții de credit:

Banca - institutie de credit care are dreptul exclusiv de a efectua in total urmatoarele operatiuni bancare:
- atragerea de fonduri ale persoanelor fizice și juridice în depozite,
- plasarea acestor fonduri în nume propriu și pe cheltuiala lor în condițiile de rambursare, plată, urgență,
- deschiderea si mentinerea conturilor bancare ale persoanelor fizice si juridice.
Instituție de credit nebancară - instituție de credit care are dreptul de a efectua anumite operațiuni bancare prevăzute. Combinațiile permise de operațiuni bancare pentru aceste organizații sunt stabilite de Banca Rusiei.

Sucursala unei instituții de credit Subdiviziunea sa separată este situată în afara locației instituției de credit și efectuează în numele acesteia toate sau o parte din operațiuni bancare prevăzute de licența Băncii Centrale a Federației Ruse eliberată instituției de credit. În conformitate cu, instituția de credit (sucursala) are dreptul de a deschide diviziuni structurale interne (VSP)- birouri suplimentare, birouri de credit și casă, birouri operaționale, casierie operaționale în afara centrului de numerar. Birou suplimentar (DO)- poate efectua toate operațiunile bancare sau o parte din ele prevăzute de licența Băncii Centrale a Federației Ruse pentru instituția de credit sau sucursala care a creat-o. Se deschide numai pe teritoriul unde se află Banca însăși sau sucursala acesteia. Biroul de operațiuni (OO)- are dreptul de a efectua total sau parțial operațiunile bancare prevăzute de licența eliberată de instituția de credit pentru efectuarea de operațiuni bancare (reglementări privind sucursala). Poate fi deschis oriunde. În cazul în care AP se află în afara teritoriului subordonat instituției teritoriale a Băncii Rusiei care supraveghează activitățile instituției de credit (sucursala) care deschide un birou operațional, atunci acesta nu este intitulat:

efectuarea de tranzacții (inclusiv tranzacții pe cheltuiala clienților) de cumpărare și (sau) vânzare de valută străină atât în numerar, cât și sub formă necash pe piețele interbancare și valutare;
efectuarea de tranzacții (inclusiv tranzacții pe cheltuiala clienților) privind cumpărarea și (sau) vânzarea de valori mobiliare și alte active financiare legate de acceptarea riscurilor financiare de către instituția de credit (există o excepție)
acordă împrumuturi (credite) instituțiilor de credit, precum și plasează depozite și alte fonduri la instituțiile de credit;
primesc împrumuturi (credite), atrag depozite și alte fonduri de la instituțiile de credit;
deschiderea și menținerea conturilor corespondente ale instituțiilor de credit (sucursale);
deschide conturi de corespondent la institutii de credit (sucursale) pentru efectuarea tranzactiilor;
emit garantii bancare;
să accepte și (sau) să valideze facturi.

Birou de credit și numerar (KCO)- efectuează operațiuni pentru furnizarea de fonduri întreprinderilor mici și mijlocii și persoanelor fizice, precum și pentru returnarea acestora (rambursarea unui împrumut), furnizează servicii de numerar persoanelor juridice și persoanelor fizice, acceptă numerar în Federația Rusă și valută străină pentru efectuarea de transferuri în numele unei persoane fizice fără deschidere de cont bancar (transferuri BFB) au dreptul să efectueze, de asemenea, operațiuni cu valută și cecuri stabilite. Poate fi deschis oriunde. Efectuează numai acele operațiuni din cele enumerate, care sunt prevăzute de regulamentul de ramură. Casă de operare în afara casei de marcat (OKVKU)- are dreptul de a efectua tranzactii in numerar cu persoane juridice si persoane fizice, de a efectua transferuri BFB, are si dreptul de a efectua tranzactii cu valuta si cecuri stabilite. OKVKU poate fi deschis pe orice teritoriu. SFAT: Dacă într-un document de reglementare al Băncii Rusiei este scris că un document administrativ este emis de o organizație de credit, atunci aceasta înseamnă că un ordin / ordin / regulament trebuie elaborat și emis în GO pentru toate GSP-urile și sucursalele sale, dacă scrie ca actul administrativ se emite in Organizatia de Credit, in Sucursala/VSP, respectiv, fiecare dezvolta si publica deja la domiciliu. În practică, este mai bine ca principalele Regulamente și documente administrative privind organizarea muncii în ansamblu să fie publicate în GO, pentru a asigura uniformitatea muncii. Dacă documentele administrative se referă la numirea persoanelor responsabile sau determină componența comisiilor, atunci Filialele și VSP pot numi angajați în mod independent.

„Decontări și lucrări operaționale într-o bancă comercială”, 2012, N 5

În condiții de concurență acerbă, sectorul bancar modern trebuie să își optimizeze structura organizatorică și să construiască un sistem de management mai flexibil. În acest sens, una dintre cele mai răspândite tendințe din ultimii ani în dezvoltarea sectorului bancar regional a devenit transformarea sucursalelor marilor bănci comerciale în birouri operaționale, adică construirea unei așa-numite structuri de management matrice. Subiectul discutat în articol este relevant pentru băncile care au o rețea largă de sucursale, concentrată atât pe dezvoltarea afacerilor cu amănuntul, cât și pe deservirea unui număr limitat de persoane juridice.

Unele bănci mari precum TRUST, VTB24, Alfa-Bank<1>, Raiffeisenbank<2>și Promsvyazbank<3>, această procedură a trecut deja și continuă să se deplaseze în direcția centralizării. Alții, precum VTB Bank<4>și bănci nu foarte mari (Banca „Otkritie”, „Capital rusesc”), această procedură abia la început.

<1>Alfa-Bank a început procesul de transformare a sucursalelor în birouri operaționale încă din 2008. Necesitatea schimbărilor în structura băncii a fost dictată de doi factori principali - modificările în legislația bancară și introducerea celei mai moderne și multifuncționale platforme IT care să reunească toți clienții regionali. a băncii.
<2>Consiliul de Supraveghere al Raiffeisenbank a decis să închidă 11 sucursale în 2010.
<3>48 de filiale ale Promsvyazbank au fost transformate în birouri operaționale.
<4>În cadrul reformei rețelei regionale a VTB vor fi create 7 sucursale de bază, 80 de birouri operaționale, 17 birouri suplimentare și 3 centre de suport operațional.

Evident, ele închid (transformă) nu doar sucursale neprofitabile, ci și profitabile, de regulă, dacă direcțiile de funcții delegate se modifică din cauza unei modificări a politicii băncii-mamă sau dacă programele pentru care s-a deschis sucursala au făcut-o. nu aduce rezultatul scontat.

Filialele sunt transformate în birouri operaționale, trecând astfel la un nou sistem de management. Este selectată cea mai modernă și eficientă structură matriceală, care este concepută pentru a standardiza serviciul în întreaga rețea, a minimiza funcțiile de back-office la punctele de vânzare prin centralizare, a economisi costurile și a se concentra pe vânzări și calitatea serviciilor pe teren. Datorită acestor transformări, banca va putea să optimizeze managementul tuturor resurselor și să ofere clienților noi oportunități: gama de produse va fi extinsă și calitatea serviciului va crește.

Aspecte pozitive ale transformării sucursalelor în birouri operaționale

Să enumerăm principalele avantaje ale transformării sectorului bancar pe baza experienței celor mai mari bănci rusești.

În primul rând, în timpul transformării unei sucursale într-un birou operațional, o unitate contabilă separată este lichidată, adică nu este nevoie să se întocmească un bilanț separat pentru biroul operațional și alte raportări obligatorii în conformitate cu cerințele din Banca Rusiei. Cu alte cuvinte, nu este nevoie să se formeze o unitate contabilă separată pentru întocmirea acestor rapoarte, dar rămâne întrebarea unde și cui vor fi transferate aceste funcții.

Următorul punct este că în unitatea structurală nou creată a băncii nu există o funcție de contabil șef, care, la rândul său, eliberează banca de procesul de aprobare la Banca Rusiei și reduce costurile cu personalul, ceea ce este deosebit de important pentru bănci. cu birouri regionale mici. În plus, se schimbă și modul de numire a șefului biroului operațional: atunci când statutul se schimbă, necesitatea coordonării cu administrația teritorială a Băncii Rusiei se schimbă la obligația de a-l notifica pur și simplu cu privire la numirea sa.

Datorită faptului că din punct de vedere juridic biroul operațional nu este o unitate structurală separată (separată) a băncii, acesta are doar un subcont și nu efectuează plăți independente, ceea ce duce la scăderea riscurilor operaționale (inclusiv a celor asociate fraudei). ) și o scădere a valorii activelor neperformante.

Nu putem ignora cerințele Băncii Rusiei cu privire la sediul sucursalelor, inclusiv cerințele de rezistență tehnică și disponibilitatea unei unități de depozitare (sau a unei camere sigure), ceea ce duce la costuri suplimentare semnificative, în timp ce Banca Rusiei nu impun astfel de cerințe cu privire la birourile operaționale. De regulă, birourile operaționale sunt dotate de instituții de credit, în funcție de gradul de protecție și gama de servicii oferite de birou.

De asemenea, trebuie menționat că procedura de înregistrare a unui sediu operațional este mult mai scurtă decât procedura de înregistrare a unei sucursale. Acest lucru este extrem de important pentru a asigura gestionabilitatea rețelei, adică pentru a asigura continuitatea activităților băncii în regiunea de prezență (în caz de relocare, deschidere, închidere).

În general, sistemul decizional rămâne același ca în sucursale: birourile operaționale rămân cu independență în luarea deciziilor de credit, în utilizarea limitelor de credit stabilite, în încheierea contractelor de credit și de afaceri, adică indiferent de statut, punctele de vânzare regionale pot fi înzestrate cu toate puterile necesare pentru luarea deciziilor de management și dezvoltarea de succes a afacerii.

Deci, principalul motiv pentru oportunitatea transformării sucursalelor în birouri operaționale este necesitatea îmbunătățirii eficienței rețelei existente de sucursale prin reducerea costului operațiunilor de susținere, în plus, centralizarea rigidă crește nivelul de control și automatizare a proceselor și , ca urmare, reduce costurile: o astfel de transformare creează o platformă organizațională pentru a transforma procesul de delegare orizontală a autorității (când multe sucursale mari regionale sunt subordonate unui singur sediu central al băncii) într-un sistem cu două niveluri (matrice), când sediul central administrează așa-numitele clustere, adică mai multe sucursale de bază, care, la rândul lor, au mai multe birouri operaționale.

Etape de transformare a rețelei de sucursale

Procesul de transformare a unei rețele de sucursale necesită o analiză la scară largă și implicarea unor experți speciali care lucrează pe piață pentru acest tip de servicii. De regulă, este selectată o ramură „pilot”, unde este testat procesul de transformare.

Sarcina principală a băncii este de a dezvolta un plan pentru tranziția la o nouă structură și implementarea unui sistem bancar automatizat unificat și fiabil. În acest sens, unitățile de afaceri pregătesc o metodologie de realizare a măsurilor organizatorice legate de transformarea sucursalelor, iar firmele specializate, de regulă, asigură specialiștilor IT ai băncii consultațiile necesare privind utilizarea funcțiilor dezvoltate.

O cantitate imensă de muncă cade și pe umerii departamentului central de contabilitate, deoarece aria sa de responsabilitate include conturi de inventar și rezervare, transferul soldurilor cu zero, transferul contractelor, termenii conturilor de deservire, tarifele, ratele dobânzii etc. .

În viitor, se realizează dezvoltarea unei soluții replicate și o transformare masivă a rețelei de sucursale. În ceea ce privește organizarea și managementul proiectului, după „filiala pilot” o matrice standard a rolurilor de proiect, metode standard de comunicare și interacțiune cu diviziile bancare, un plan standard pentru toate activitățile IT și de afaceri pentru pregătirea și efectuarea migrației sucursalelor. , etc sunt aprobate. Efectul principal se realizează datorită reducerii numărului de angajați, care sunt solicitați în regiunile după reformă mai puțin decât înainte.

Aspecte contabile în contextul centralizării

După cum am spus deja, construirea unei structuri de management matrice vă permite să standardizați serviciul în întreaga rețea, să minimizați funcțiile de back-office la punctele de vânzare prin centralizare, să economisiți costuri și să vă concentrați pe vânzări și calitatea serviciilor pe teren. Birourile operaționale sunt eliberate de nevoia de a pregăti și transmite rapoarte către Banca Rusiei, raportarea către autoritățile fiscale este simplificată etc.

În condițiile așa-numitei perioade de tranziție, banca, care a decis să își reformeze rețeaua de sucursale, aprobă reglementări care reglementează problemele fluxului documentelor, contabilității și domeniilor de responsabilitate între diviziile structurale nou create, inclusiv în următoarea ordine:

implementarea operațiunilor de decontare a clienților (plăți fără numerar);
efectuarea de tranzacții cu numerar;
menținerea unui index card al documentelor de decontare;
suspendarea tranzacțiilor pe conturile clienților;
efectuarea de operațiuni cu valori mobiliare (de obicei cambii și certificate de depozit);
efectuarea de operațiuni de creditare;
efectuarea de operațiuni de depozit etc.

Cea mai mare dificultate, in opinia noastra, este cauzata de problemele de organizare a circulatiei documentelor la mentinerea dosarelor documentelor de decontare si suspendarea tranzactiilor pe conturile clientilor, din moment ce originalele documentelor contabile primare (cererile de plata, ordinele de incasare, deciziile si ordinele autorizate). organe privind suspendarea tranzacțiilor/blocarea fondurilor) sunt primite de biroul operațional la locul de înregistrare a persoanei juridice, iar contabilitatea se ține în direcția băncii care desfășoară funcții de contabilitate și control.

Să trecem la câteva definiții și funcții ale diviziilor structurale ale băncii, care afectează direct procesul de transformare a unei sucursale în birou operațional.

Front office-ul este departamentul care încheie tranzacțiile băncii. În contextul transformării, aceste funcții revin subdiviziunilor organizației-mamă (birouri suplimentare) și sucursalelor de bază, care rămân în structura băncii.

Back office-ul este o unitate structurală internă a băncii care prelucrează tranzacții, efectuează decontări și ține contabilitatea, adică realizează funcții auxiliare în raport cu front office-ul. Această subdiviziune efectuează contabilitatea, stocarea documentelor contabile primare, întocmește situații financiare, controlează, dacă este necesar, respectarea limitelor și oferă informații departamentului central de contabilitate în conformitate cu cerințele Băncii Rusiei.

Funcțiile de back office pot fi distribuite între mai multe departamente. Băncile avansate evidențiază, de asemenea, middle office-ul ca o unitate separată de personal, subliniind diferența atât față de front office, cât și față de back office.

Middle office (middle office) - o unitate structurală internă a biroului operațional regional, care interacționează cu clienții în ceea ce privește semnarea contractelor de servicii bancare și a altor acorduri-cadru (acorduri generale etc.), acceptând comenzile clienților pentru tranzacții (decontări, achiziții-). vânzări, confirmare de conturi, transfer de fonduri etc.), furnizarea de extrase/răspunsuri la întrebările clienților în conformitate cu procedura stabilită. Middle office-ul este subordonat front office-ului.

Back office-ul nu deservește clienții băncii, spre deosebire de middle office, ci interacționează cu contrapărțile.

Contabilitate centralizata<1>- divizia structurală internă a băncii, formată în zona de prezență a sucursalei de bază (poate fi formată pe baza mai multor sucursale), exercită control (din punct de vedere contabil) asupra tuturor birourilor operaționale regionale din subordinea sucursalei .

<1>Centre de suport operațional.

Departamentul de contabilitate centralizată preia funcțiile operaționale ale tuturor sucursalelor, ceea ce face posibilă concentrarea activităților punctelor de vânzare regionale pe dezvoltarea afacerii, precum și standardizarea serviciului și îmbunătățirea calității serviciului clienți în întreaga rețea.

Distribuția de mai sus a responsabilităților poate varia ușor pentru diferite bănci - de exemplu, controlul asupra respectării limitelor poate fi încredințat unității de control intern (ceea ce este mai corect din punct de vedere metodologic, dar acest lucru ridică problema efectului de pârghie a acestei unități pe back office). ), în unele cazuri, raportarea managementului poate fi transferată și către alte departamente (ceea ce, la rândul său, poate duce la discrepanțe în raportare), etc.

În opinia noastră, procesul de centralizare îndeplinește cerințele sistemului bancar modern. Scopul creării unui departament de contabilitate centralizat (centre de suport operațional) este consolidarea funcțiilor back office-ului, contabilității și back office-ului, care procesează tranzacțiile clienților. În practică, pentru clienți, toate schimbările, în principiu, rămân invizibile: pentru ei nu contează unde și de ce organ colegial al băncii sunt luate în considerare cererile lor, unde se află departamentul de contabilitate al băncii și unde sunt depozitate documentele lor. Principalul lucru este calitatea și viteza serviciilor. Această reformă a rețelei este exact ceea ce face posibilă realizarea acestui lucru. Totodată, reducerea cheltuielilor băncii ne va permite să oferim clienților produse mai profitabile, iar optimizarea proceselor de afaceri va crește viteza și calitatea serviciului.

După cum s-a menționat mai sus, odată cu centralizarea completă a contabilității în personalul biroului operațional, funcția de contabil șef nu este asigurată, funcționalitatea serviciilor de contabilitate este redusă semnificativ. Documentele de decontare în numerar se întocmesc de către angajații operaționali. Toate decontările se fac prin contabilitate centralizată, birourile operaționale nu își deschid conturi proprii la alte instituții de credit. Plățile fără numerar se efectuează central prin conturile corespondente ale filialelor de bază.

Organizația-mamă a unei bănci comerciale poartă toate obligațiile față de clienții sucursalei care urmează să fie închise (reorganizate). Serviciul pentru clienți continuă la back office. Închiderea conturilor client și deschiderea altora noi nu este necesară în acest caz.

Numai în cazul lichidării complete a sucursalei, banca poate modifica unilateral numerele conturilor bancare ale clienților sucursalei închise, împrumutul și alte conturi bancare interne, în timp ce datoria băncii este de a notifica în scris clienții săi despre asta in avans.

În cazul lichidării complete, soldurile de fonduri din conturile sucursalei care urmează să fie închise se virează în contul corespondent al instituției de credit (contul de bilanț al ordinului II 30101).

Următoarele conturi deschise în bilanţul sucursalei sunt supuse închiderii:

conturi pentru contabilizarea veniturilor și cheltuielilor (în acest caz, soldurile sunt transferate anterior în conturile de contabilizare a veniturilor și cheltuielilor organizației-mamă);
conturi de decontari interprofesionale (contul de bilant de ordinul II 30301/30302);
conturi pentru decontari cu alti debitori pentru tranzactii comerciale (contul de bilant de ordinul II 60312).

Accesul la conturi pentru contabilizarea unui card index al documentelor de decontare (conturi extra-bilanţiere de ordinul II 90901, 90902) şi pentru alte operaţiuni (credit, depozit, operaţiuni cu valori mobiliare este o problemă pur tehnică, închiderea conturilor deschise anterior în acest caz). nu este necesar până la expirarea termenilor contractelor.

La adoptarea unei decizii de închidere a unei sucursale, aceasta ar trebui să fie eliminată din registrul autorităților fiscale și să notifice oficiul teritorial al Băncii Rusiei care supraveghează activitățile băncii, precum și să notifice oficiul teritorial al Băncii. a Rusiei la locația sucursalei. Data de închidere a unei sucursale a unei instituții de credit este data trimiterii notificării menționate.

Riscuri suplimentare care decurg din implementarea decontărilor în contextul funcțiilor centralizate de back-office

Mulți ani de experiență în formarea sectorului bancar din Rusia au arătat că deschiderea unei sucursale este prea costisitoare pentru o bancă și, prin urmare, se crede că un birou operațional este un punct de vânzare pentru o bancă mică cu o gamă limitată de servicii bancare. servicii, subordonate filialei. Au fost deschise birouri de operare, de regulă, în regiunile din Orientul Îndepărtat, Nordul Îndepărtat și Siberia, în locuri greu accesibile. În unele cazuri, unii manageri nu văd nicio diferență între back office și biroul subsidiar. Acest lucru are un impact asupra politicii de personal a băncii și asupra capacității de a selecta un manager responsabil, reprezentativ, care este responsabil pentru atragerea clienților. Cu alte cuvinte, în unele cazuri, absența sucursalelor în regiunile în care este prezentă o bancă comercială poate afecta statutul și imaginea acesteia.

Birourile operaționale sunt, de fapt, intermediari între bancă (sucursală) și client. Sarcina principală a creării lor este de a centraliza funcțiile de back-office și de a reduce circulația documentelor. În același timp, în lipsa propriului cont de corespondent, procesul de procesare a plăților clienților devine puțin mai complicat. Documentele de decontare ale clienților deserviți în biroul operațional sunt procesate într-o regiune, iar fondurile pot fi transferate la adresa clienților altor bănci din contul de corespondent al unei sucursale sau al sediului central situat în altă regiune a Rusiei. Cu alte cuvinte, dacă biroul operațional și sucursala din care este deschisă sunt subordonate diferitelor departamente teritoriale ale Băncii Rusiei, există o anumită întârziere în traficul de plăți, care este agravată și de procedurile interne ale băncii (acumularea de plățile pentru un zbor într-o sucursală pot avea loc fără a ține cont de urgența clienților biroului de operațiuni de plăți).

În regiunile îndepărtate de sediul central, selecția clienților s-a bazat, de regulă, pe factorul uman. Astfel, atunci când o sucursală este închisă, rămâne problema siguranței fondurilor aparținând marilor clienți corporativi și persoanelor fizice. Directorii de sucursale, având la dispoziție o casierie și un cont de corespondent, ar putea garanta rambursarea unui anumit segment de clienți, în ciuda stării organizației-mamă și a băncii în ansamblu. Șeful biroului operațional este lipsit de o astfel de oportunitate (în responsabilitatea sa rămân doar soldurile din casierie). Acest fapt afectează semnificativ relația cu clienții VIP de pe piețele regionale.

Nu se poate ignora faptul că centralizarea funcțiilor de back-office duce la creșterea riscurilor operaționale. În ciuda faptului că există o scădere a personalului aparatului contabil al băncii și banca se străduiește să treacă la fluxul de documente electronice, există o probabilitate mare de procesare incorectă a documentelor de decontare pe hârtie, care continuă să existe în sistemul de decontare. din Rusia: în condițiile unui birou operațional, documentele sunt primite de o fereastră operațională, iar finisarea - o altă divizie a băncii. Funcția lucrătorilor operaționali în astfel de condiții se reduce doar la primirea documentelor de decontare, ceea ce le „erodează” responsabilitatea.

Responsabilitatea băncilor în astfel de condiții este elaborarea și aprobarea documentelor interne de reglementare care reglementează în mod clar problemele fluxului de documente și domeniile de responsabilitate între diviziile structurale nou create ale băncii.

Tehnologia de prelucrare a informațiilor contabile pentru operațiunile birourilor operaționale nou create se bazează pe principiul implementării software-ului controlului ulterior și autonomiei activității departamentelor de contabilitate. Deschiderea contului, acumularea dobânzii și alte fluxuri de numerar pe conturile clienților sunt efectuate direct în back office, în timp ce angajații responsabili ai departamentului de contabilitate (centre de suport operațional) monitorizează toate operațiunile birourilor lor operaționale regionale subordonate. Respectarea unei distribuții clare a funcțiilor între back-office, front- și middle-office și implementarea unei interacțiuni bine stabilite va permite structurarea competentă a proceselor de afaceri în cadrul instituției de credit și reducerea riscurilor bancare.

O atenție deosebită trebuie acordată riscurilor operaționale care apar în implementarea tranzacțiilor de decontare pe conturile clienților. Există tendința de a transfera majoritatea acestor riscuri către back office, dar cea mai bună soluție la problemă este o metodă de lucru în care front office-ul este cel mai direct implicat în minimizarea acestor riscuri.

În practică, riscurile operaționale din back-office, care sunt adesea trecute cu vederea, sunt uneori costisitoare și potențial mai semnificative decât riscurile de piață. Exemple de apariție a riscurilor operaționale în implementarea tranzacțiilor de decontare prin birouri operaționale sunt:

defecțiuni ale software-ului;
deficiențe în organizarea stocării documentelor pe hârtie și în formă electronică;
deficiențe în management, supraveghere, organizare a controlului;
erori în rapoartele transmise filialelor de bază;
încercări de a ascunde pierderi sau de a obține un câștig personal (fraudă din partea angajaților birourilor operaționale);
fraudă de către terți (de către clienți).

Nu este dificil să stabiliți și să controlați anumite niveluri de risc de piață și de credit. Dar identificarea și evaluarea nivelurilor riscurilor operaționale și a surselor acestora nu este o sarcină ușoară. Principala problemă este că riscurile operaționale nu pot fi întotdeauna identificate la timp. Pierderile apar adesea ca urmare a unei combinații complexe de evenimente, ceea ce face dificilă prezicerea și modelarea situațiilor de risc.

Și nu întâmplător Banca Rusiei acordă o mare atenție recomandărilor Comitetului de Supraveghere Bancară de la Basel în domeniul identificării riscurilor, care a depus multă muncă în acest domeniu. În februarie 2003 a apărut publicația Practici bune pentru managementul și supravegherea riscului operațional. Datorită eforturilor comune ale cercetătorilor și managerilor de risc ai marilor bănci, pe baza recomandărilor, au fost posibile identificarea metodelor de gestionare a riscurilor operaționale. Versiunea finală a acordului Basel II a apărut în 2004. Conform deciziei Comitetului de la Basel, riscul operațional este considerat riscul de pierderi asociat cu procese interne, sisteme sau erori umane inadecvate sau nereușite sau evenimente externe. De menționat că această definiție nu ține cont de riscurile de pierdere a reputației, deși este clar că unele evenimente operaționale pot afecta „bunul nume” al unei instituții de credit. Comitetul de la Basel a identificat șapte categorii principale de evenimente care duc la pierderi, a căror probabilitate crește semnificativ cu o formă centralizată de contabilitate:

acțiuni neloiale ale angajaților biroului de operare (fraudă internă): pierderi asociate cu înșelăciunea, deturnarea proprietății altcuiva sau nerespectarea legii sau regulamentelor interne ale băncii, în care este implicat cel puțin unul dintre funcționari;
fraudă externă: pierderi bancare asociate cu fraudă, deturnarea proprietății altcuiva sau nerespectarea legii de către clienții băncii și alți terți (furt, tâlhărie, atacuri de hackeri și alți factori similari);
practica muncii și siguranța muncii: pierderi asociate acțiunilor contrare legilor sau acordurilor privind munca, sănătatea și securitatea muncii, având ca rezultat plata unor despăgubiri pentru cererile de despăgubire pentru vătămare corporală sau discriminare (litigii între bancă și angajații birourilor de operare);
clienți, produse și practici comerciale: pierderi care decurg dintr-o greșeală neintenționată sau neglijentă în îndeplinirea sarcinilor profesionale în relație cu clienții anumiți sau datorită naturii sau designului produselor oferite clienților;
daune aduse resurselor fizice: pierderi asociate cu pierderea sau deteriorarea resurselor din cauza dezastrelor naturale sau a altor evenimente;
Întreruperi în afaceri și defecțiuni ale sistemului: Pierderi asociate cu întreruperi ale afacerii sau defecțiuni ale sistemului. În această categorie sunt incluse pierderile datorate defecțiunii echipamentelor informatice, software-ului, rețelelor sau întreruperilor în funcționarea utilităților;
execuția, livrarea și gestionarea proceselor: pierderi asociate cu eșecurile în procesarea tranzacțiilor sau în gestionarea proceselor, precum și pierderi cauzate de relații nereușite cu terții.

În ceea ce privește practicile de management al riscului operațional, Comitetul de la Basel și diverși autorități de supraveghere prescriu o serie de standarde de management al riscului operațional (ORM) pentru bănci și instituții financiare similare.

Având în vedere cele de mai sus, organizația-mamă (filiala de bază) a băncii ar trebui să acorde o mare atenție identificării și minimizării riscurilor operaționale la deschiderea birourilor operaționale. Cu alte cuvinte, procesul de monitorizare a activităților structurilor nou formate ar trebui să includă:

proceduri pentru identificarea la timp a factorilor de risc;
evaluarea riscului operațional;
monitorizarea constantă a tuturor operațiunilor;
reducerea factorilor de risc operațional.

Personalul de back office ar trebui să furnizeze informații relevante cu privire la riscurile de decontare etc. Cu toate acestea, planificarea generală, coordonarea și monitorizarea ar trebui asigurate la nivel central - de către centrele de sprijin operațional.

concluzii

Deci, principalul grup de motive care au condus la necesitatea reformării rețelei de sucursale a marilor bănci rusești este nivelul scăzut de rentabilitate al sucursalelor, concentrarea excesivă a eforturilor asupra dezvoltării acelor domenii de activități bancare care au adus venituri imediate, în principal speculative. . De remarcat, de asemenea, calificarea insuficientă a personalului de conducere al multor bănci, lipsa unor metode fiabile de gestionare a activelor și a rețelei de sucursale, subestimarea riscului de riscuri adecvate volumului și naturii operațiunilor. Nu este neobișnuit ca băncile să admită costuri nerezonabil de mari pentru deschiderea de sucursale, construirea de clădiri, ceea ce a crescut costul operațiunilor lor și, ca urmare, a redus profiturile.

Scopul reformei este reducerea costurilor și atingerea fiabilității băncii (calitate și rapiditate a serviciilor, asigurând plăți neîntrerupte ale clienților). După cum arată practica, pentru băncile axate pe afaceri cu amănuntul, o rețea largă de birouri ieftine de operare este mai atractivă, pentru universal și axată pe deservirea doar clienților mari - persoane juridice și persoane fizice din regiunea de prezență - o sucursală.

O.Yu. Kashanova

Auditor intern

Există multe momente tulburătoare în starea actuală a sistemului bancar rus. Aceasta este atât consolidarea excesivă a principalilor jucători, cât și dorința de a părăsi piața marilor bancheri străini. Și numărul total de bănci din Rusia este în scădere. Cu toate acestea, jucătorii rămași au mizat pe dezvoltare și își sporesc treptat prezența în regiuni.

Resursă bancară profesională Bankir.ru a efectuat un studiu în rândul bancherilor ruși cu privire la principiile dezvoltării rețelelor teritoriale ale băncilor. În opinia lor, industria revine la o etapă de creștere activă. Revigorarea sistemului bancar cu amănuntul necesită extindere. Organizațiile de credit au astăzi nevoie de personal, spațiu, imobiliare. Fiecare are strategii diferite pentru construirea unei rețele de sucursale - de la agresiv la conservator. Cu toate acestea, este evident pentru piață că băncile urmăresc creșterea și capturarea de noi teritorii.

Unde să mergem

Printre cei mai activi jucători se numără reprezentanții celor mai mari bănci de stat rusești și bancherii regionali, care nu sunt pregătiți să renunțe la pozițiile lor pe piețele locale binecunoscute de ei. De exemplu, Vyacheslav Vorobiev, vicepreședinte - președinte al Consiliului de administrație, director al Departamentului de rețea VTB24, a declarat: „În 2010, am deschis 55 de birouri, 90% dintre ele în orașe mari cu o populație de peste 500.000 de oameni”. Dimensiunea rețelei de vânzări a VTB24 pe cea mai mare piață din Moscova a ajuns la 90 de birouri. Cea mai mare creștere a rețelei VTB24 în 2010 a fost la Moscova, unde banca a deschis 13 birouri. Există cinci birouri în Sankt Petersburg. Patru birouri în Ekaterinburg, Samara, Chelyabinsk. „De la începutul acestui an, avem 530 de filiale în 203 orașe”, a menționat V. Vorobiev. „Acum, serviciile noastre sunt disponibile pentru 71% din populația urbană a Rusiei din 69 de regiuni”. VTB24 are planuri ambițioase pentru acest an - să deschidă 70 de puncte de vânzare.

Printre regionalii energetici se numără Express-Volga Bank. La finele anului trecut, numărul filialelor sale s-a dublat - de la 30 la 60, iar în prima jumătate a acestui an s-a anunțat ținta - 100 de filiale. O altă bancă regională SKB a obținut o acoperire integrală în Rusia. Astăzi, SKB-Bank este prezentă în 96 de orașe din Rusia, în 35 de entități constitutive ale Federației. Noua strategie de extindere a rețelei a fost adoptată și de Pervobank. Astăzi deservește clienții în 33 de birouri din nouă orașe rusești: Samara și Regiunea Samara, Moscova, Sankt Petersburg, Ulyanovsk, Orenburg și Tarko-Sale (Districtul autonom Yamalo-Nenets).

De remarcat, de asemenea, Metcombank, OTP Bank, First Republican Bank, Moscow Renaissance Credit.

Strategiile de dezvoltare ale birourilor bancare depind de „originea” băncilor. De regulă, organizațiile regionale de credit se dezvoltă mai întâi în regiunea lor, iar apoi își extind expansiunea în regiunile învecinate, concentrându-se în primul rând pe capitalele regionale, iar apoi pe orașele mari. Băncile mari, care își formează strategiile de la Moscova, se concentrează imediat pe orașele cu o populație de peste un milion de locuitori, iar mai târziu spre periferie.

Paradoxul dezvoltării: prioritatea în alegerea unei direcții pentru toți jucătorii este prezența potențialului economic al regiunii, și nu prezența/absența serviciilor bancare. Adică, bancherii sunt gata să concureze unii cu alții pentru o regiune activă din punct de vedere economic și nu să adune noi zone cu infrastructură nedezvoltată.

Mulți bancheri sunt de acord cu această opinie. De exemplu, în opinia lui Oleg Shemyakov, șeful departamentului de marketing al Interkommerts Bank, banca nu este foarte interesată de regiunile cu o dezvoltare scăzută a serviciilor bancare. La urma urmei, perioada de rambursare a unei sucursale din regiunile subdezvoltate se întinde adesea pe mai mulți ani.

Un alt factor important de dezvoltare este prezența unor manageri puternici în regiune. Se acordă prioritate regiunilor în care învățământul superior de specialitate este bine dezvoltat.

În ceea ce privește numărul de birouri bancare, Districtul Federal Central și Volga sunt în frunte. Pornind de la strategiile bancare, nu ar trebui să ne așteptăm la o dezvoltare rapidă în cele mai înapoiate raioane din Caucazia de Nord și Orientul Îndepărtat. Districtele federale din Siberia, Ural, Sud și Nord-Vest par mai promițătoare.

Ce unități sunt necesare

Bancherii nu pleacă din nou de la așteptările pieței, ci de la propria strategie de dezvoltare. Băncile mari preferă să deschidă divizii regulate. Acest lucru vă permite să fiți mai aproape de client.

Băncile regionale sunt mai concentrate. De exemplu, Svyaz-Bank crește numărul punctelor de vânzare pentru a fi mai aproape de clienții individuali.

VTB24 își extinde rețeaua din aceleași motive. Formatele mari au fost deja deschise în toate regiunile de prezență VTB24. Un birou de vânzări are 120.000-140.000 de locuitori. Este mult mai bine decât acum trei ani. Acum se ia punctul de referință pentru densitatea mare a rețelei în orașele cu potențial ridicat. Dacă este necesar, VTB24 creează puncte de rezervă suplimentare în zonele în care s-a format deja o bază mare de clienți, iar biroul existent este supraîncărcat. Principalele formate care au fost deschise în ultimii doi ani sunt departamentele standard cu patru până la șase locuri de muncă, o suprafață de 150-250 mp. m. În același timp, formatul unei sucursale standard s-a schimbat semnificativ: s-a extins zona de clienți și zona 7 x 24, numărul de bancomate a crescut semnificativ.

Băncile mijlocii folosesc toate formatele de rețea, pornind de la obiectivele de afaceri pe un teritoriu dat, perspectivele de dezvoltare și rezultatele obținute. De exemplu, Banca PRB a început să-și dezvolte rețeaua regională prin deschiderea de sucursale cu drepturi depline. În procesul de dezvoltare, filialele eficiente și de succes au fost completate cu o rețea de sucursale, iar cele ineficiente au fost transformate în „formate ușoare” de birouri business - operaționale. Bank Express-Volga consideră că formatul unui birou suplimentar clasic este optim. Același format este numit cel mai promițător din bancă-universitare, Chelyabinvestbank. De asemenea, SKB-Bank consideră că un birou operațional este un format destul de potrivit. Primsotsbank prioritizează un birou suplimentar și o sucursală.

B&N Bank reprezintă o abordare mai flexibilă: este nevoie de un compromis rezonabil în construirea unei rețele. Totul depinde de obiectivele specifice. Dacă scopul este extinderea rețelei în același oraș sau entitate constitutivă a Federației Ruse, atunci un birou suplimentar. Dacă scopul este de a intra în noi entități constitutive ale Federației Ruse, atunci printr-o reprezentanță, care ulterior va crește fie într-o sucursală, fie într-un birou operațional.

Cu toate acestea, până în prezent, liderul incontestabil dintre toate formatele bancare sunt birourile suplimentare, urmate de casele de casă operaționale. Între timp, în aceste segmente s-a observat o scădere a numărului în ultimele șase luni. În același timp, numărul birourilor de credit și de casă și al birourilor operaționale este în creștere.

Ce se întâmplă dacă calculul nu a fost justificat?

O unitate bancară deschisă nu atinge nivelul necesar de eficiență. Ce să fac? În primul rând, poate fi închis (cu toate acestea, bancherii folosesc această metodă din ce în ce mai puțin), în al doilea rând, poate fi vândut și, în al treilea rând (apropo, această metodă este cea mai relevantă acum), divizia este fie transferată, fie repornită în același timp. sau alt format... Se întâmplă ca un punct să fie ineficient pentru o perioadă lungă de timp, iar toate metodele de dezvoltare a afacerii să nu funcționeze în el. În acest caz, PRB, de exemplu, încearcă să îmbunătățească economia aducând costuri la dimensiunea afacerii, schimbând formatul diviziunii teritoriale (o sucursală se transformă într-un birou de operă, KCO etc.). Un pas extrem este atunci când bancherii închid divizii ineficiente.

Se cunosc povești despre închiderea nu, ci transferul unei diviziuni dictat de dezvoltarea afacerii bancare într-o anumită regiune. De exemplu, BKF Bank a închis anul trecut o sucursală în Krasnoyarsk, dar a deschis în Novosibirsk.

Există și sarcini mai optimiste: punctul existent este închis temporar pentru a-l reformata în următorul format din ierarhie. Această poveste este amintită la SKB Bank: în Krasnoyarsk, o reprezentanță a fost transformată într-un birou operațional. Birourile de reprezentare au mai puțină autoritate și pot efectua un număr limitat de tranzacții. După ce a primit rezultate convingătoare ale muncii în acest oraș, SKB-Bank a decis să-și transforme reprezentanțele în birouri cu drepturi depline. Smolensk Bank a suspendat temporar activitatea unuia dintre birouri pentru a-și extinde funcționalitatea. Înainte de transformare, exista o singură casă pentru clienți și un singur casier îi putea ajuta să efectueze operațiunile bancare necesare. De-a lungul timpului, au început să apară cozi, clar că nu erau destui specialiști pentru a deservi toți cei care au contactat acest birou.

În legătură cu reducerea activă a numărului total de bănci și redistribuirea activelor și diviziunilor acestora între jucătorii rămași, există un alt motiv pentru închiderea diviziilor bancare - concurența internă. Astfel, rețeaua de sucursale a Băncii Solidarnost, după comasarea în 2008 într-un grup cu Bank Potential (Togliatti), care a fost preluată în vederea reorganizării, s-a dublat. Unele birouri suplimentare ale celor două bănci au început să concureze pe aceleași site-uri. Prin urmare, în 2008-2010. rețeaua de sucursale a fost optimizată sistematic, au trebuit tăiate cinci puncte.

Când vine vorba de închiderea diviziilor sale, VTB24 prioritizează optimizarea costurilor. În timpul crizei, această abordare a fost cea mai rezonabilă. Ca urmare, au fost închise 34 de birouri care nu corespundeau formatelor unei bănci de retail. Cu toate acestea, VTB24 a acționat nu numai cu metode dure. Pentru o treime din birourile sale, VTB24 a redus tariful de închiriere cu aproape 20% și continuă să negocieze cu locatorii pentru a reduce tarifele. Economiile totale din reducerea ratelor de închiriere pe o bază anuală s-au ridicat la aproape 100 de milioane de ruble.

În general, costul închirierii spațiilor pentru diviziile bancare este un factor din ce în ce mai important. Într-o serie de cazuri, mai ales în timpul unei crize, chiria mare poate duce la închiderea unui birou suplimentar.

Numărul de birouri bancare din districtele federale ale Rusiei

Structura diviziunilor teritoriale ale băncilor

Unitatea structurală internă a unei instituții de credit sau a sucursalei acesteia este o subdiviziune situată în afara locației lor și care efectuează operațiuni bancare în numele instituției de credit, a cărei listă este stabilită prin reglementările Băncii Rusiei, sub licența instituției de credit.

Tipurile (formele) posibilelor diviziuni structurale interne sunt stabilite prin acte ale Băncii Rusiei.

Autoritatea unei sucursale a unei instituții de credit de a lua o decizie privind deschiderea unei unități structurale interne ar trebui să fie prevăzută de statutul sucursalei unei instituții de credit (părțile 8-10, articolul 22 din Legea băncilor și activităților bancare) .

În acest sens, se pot evidenția diferențele generale dintre diviziunile structurale interne ale instituțiilor de credit:

a) din sucursale și reprezentanțe - faptul că pot fi deschise nu numai direct de instituțiile de credit, ci și de sucursalele acestora;

b) din sucursale - faptul că lista operațiunilor pe care le pot efectua este limitată nu numai de licența instituției de credit, ci și de reglementările Băncii Rusiei.

În plus, diviziile structurale interne ale instituțiilor de credit nu prevăd deschiderea de subconturi corespondente, ci doar conturi personale pentru contul unei instituții de credit sau al sucursalei acesteia.

Există, de asemenea, diferențe care sunt deja caracteristice fiecărui tip (formă) de unitate structurală internă separat.

O instituție de credit sau sucursala acesteia, cu condiția ca instituția de credit să nu aibă interdicție de deschidere de sucursale, are dreptul de a deschide următoarele divizii structurale interne:

Birouri suplimentare;

Birouri de operare;

Birouri de credit și casă;

Case de marcat operaționale în afara casei de marcat;

birouri de schimb valutar;

Alte diviziuni structurale interne prevăzute de reglementările Băncii Rusiei. În special, băncile sau sucursalele lor au dreptul de a deschide puncte mobile de tranzacții cu numerar care operează pe baza unui autovehicul (PPKO).

1. Birou suplimentar nu poate fi situat în afara teritoriului instituției teritoriale a Băncii Rusiei care supraveghează activitățile instituției (sucursalei) de credit respective.

Biroul suplimentar are dreptul să efectueze total sau parțial operațiunile bancare prevăzute de licența eliberată de instituția de credit pentru operațiuni bancare (regulamentul sucursalei).

2. Birou operațional poate fi situat atât pe teritoriul subordonat instituției teritoriale a Băncii Rusiei care supraveghează activitățile instituției (sucursalei) de credit care deschide un birou operațional, cât și în afara acestui teritoriu, dar în cadrul aceluiași district federal.

Biroul operațional este în drept să efectueze total sau parțial operațiunile bancare prevăzute de licența eliberată de instituția de credit pentru operațiuni bancare (regulamentul sucursalei).

Totuși, în legătură cu un birou operațional situat în afara teritoriului subordonat instituției teritoriale a Băncii Rusiei care supraveghează activitățile unei instituții de credit (sucursală) care deschide un birou operațional, se impun restricții la efectuarea anumitor operațiuni. De exemplu, astfel de birouri operaționale nu au dreptul la:

Efectuează tranzacții de cumpărare și vânzare de valută;

Oferă împrumuturi instituțiilor de credit, plasează depozite și alte fonduri la instituțiile de credit, precum și primește astfel de împrumuturi și atrage depozite;

Deschide și menține conturi corespondente ale instituțiilor de credit (sucursale), precum și deschiderea lor înșiși în alte instituții de credit;

Emite garanții bancare;

Acceptați și validați facturile.

Aceste birouri operaționale au, de asemenea, tranzacții limitate pentru cumpărarea și vânzarea de valori mobiliare.

3. Birou de credit și numerar poate fi situat în afara teritoriului aflat sub jurisdicția instituției teritoriale a Băncii Rusiei care supraveghează activitățile instituției (sucursalei) de credit care a creat-o.

Biroul de credit și casă are dreptul de a efectua:

ü operațiuni de furnizare de fonduri către întreprinderile mici și persoane fizice, precum și pentru restituirea (rambursarea) a acestora;

ü servicii de numerar pentru persoane juridice și persoane fizice;

ü Acceptarea monedei în numerar a Federației Ruse și a valutei străine pentru efectuarea unui transfer în numele unei persoane fără a deschide un cont bancar.

De asemenea, biroul de credit și casă este în drept să efectueze operațiuni bancare prevăzute pentru casele de schimb valutar în numerar și cecuri, a căror valoare nominală este indicată în valută.

4. Casă operațională în afara casei de marcat poate fi situat în afara teritoriului subordonat instituției teritoriale a Băncii Rusiei care supraveghează activitățile instituției (sucursalei) de credit respective.

Casa de casă operațională din afara casei de marcat are dreptul să efectueze aceleași operațiuni ca și casele de credit și casă, cu excepția creditării micilor întreprinderi și persoanelor fizice.

5. Casa de schimb valutar poate fi situat în afara teritoriului subordonat instituției teritoriale a Băncii Rusiei care supraveghează activitățile instituției (sucursalei) de credit care a deschis-o.

În casele de schimb valutar pot fi efectuate următoarele tipuri de operațiuni:

ü cumpărarea și vânzarea de valută străină în numerar;

ü schimbul unei valute cu alta (conversie);

ü schimb de bancnote ale unui stat străin;

ü înlocuirea sau achiziționarea de bancnote deteriorate din țări străine;

ü Acceptarea bancnotelor statelor străine pentru depunerea spre examinare;

ü cumpărarea și vânzarea de cecuri denominate în valută;

ü plata cecurilor;

ü Acceptarea numerarului de valută străină și valută a Federației Ruse pentru creditarea în conturile persoanelor fizice care utilizează carduri de plată;

ü emiterea de numerar valută străină și valută rusă din conturile persoanelor fizice care utilizează carduri de plată;

ü Acceptarea de numerar valută străină și valută rusă pentru efectuarea de transferuri din Federația Rusă în numele unei persoane fără a deschide un cont bancar și o serie de alte operațiuni.

Datele despre toate diviziunile structurale de mai sus ale instituțiilor de credit sunt introduse de Banca Rusiei în Cartea de înregistrare de stat a instituțiilor de credit.

Data deschiderii unui birou suplimentar, a unui birou de credit și de numerar, a unui birou de operare, a unui birou de casă operațional în afara centrului de numerar este data la care instituția de credit trimite o notificare către Banca Rusiei. De la acea dată, diviziile structurale interne au dreptul de a efectua operațiuni bancare și tranzacții care le sunt delegate.

Un birou de schimb valutar are dreptul de a începe lucrul numai după ce a primit un aviz pozitiv din partea Băncii Rusiei cu privire la conformitatea sediilor sale pentru efectuarea de tranzacții cu bunuri de valoare la cerințele stabilite de reglementările Băncii Rusiei.

Prin deschiderea acestor divizii structurale interne, o instituție de credit, fie direct, fie prin sucursalele sale, poate crea o rețea extinsă de servicii pentru clienți.

Sediul central al Alfa-Bank este situat la Moscova; un total de 511 sucursale și sucursale ale băncii au fost deschise în regiunile Rusiei și în străinătate. Una dintre cele mai mari subdiviziuni este filiala Nizhegorodskiy a OJSC Alfa-Bank, care include și subdiviziuni situate pe teritoriul Udmurtia.

OJSC „Alfa-Bank” pe teritoriul Udmurtiei este reprezentată de următoarele divizii:

Birou de credit și numerar „Rodnik” (Izhevsk, str. Sovetskaya, 13);

Biroul operațional „Izhevskiy” al filialei „Nizhegorodskiy” (Izhevsk, str. Sovetskaya, 13);

Birou de credit și numerar „Izhevsk-Ustinovskiy” (Izhevsk, str. Molodezhnaya, 87);

Biroul operațional „Italmas” al filialei „Nizhegorodsky” (Izhevsk, str. Molodezhnaya, 87);

Birou de credit și numerar „Izhevsk-Deryabinsky” (Izhevsk, str. Pushkinskaya, 216).

Biroul operațional „Izhevskiy” al filialei „Nizhegorodskiy” a fost înființat la 22 noiembrie 2010. În prezent, personalul său este de 17 persoane. Structura organizatorică a biroului Izhevsk al OJSC Alfa-Bank este prezentată în Figura 1.

Figura 1 - Structura organizatorică a biroului operațional „Izhevsk” al OJSC „Alfa-Bank”

Directorul de birou deține controlul direct asupra tuturor sectoarelor din birou, combinate în blocuri, iar sub conducerea sa se află și directorul adjunct de birou și casierul superior (SOCR).

Directorul adjunct al departamentului controlează și coordonează munca întregii echipe (cu excepția managerului), desfășoară rânduri de dimineață în fiecare zi, ajută angajații, poate efectua toate tipurile de muncă ale angajaților, rezolvă situații conflictuale și disputabile etc. Când nu există manager, el își îndeplinește atribuțiile. Următorii angajați se află sub supravegherea sa directă:

Administrator de servicii. Funcțiile sale includ:

Întâlnirea clientului

Identificarea nevoilor primare ale clientului

Lucrul cu o coadă

Transferul unui client la un specialist sau manager-consultant

Trimiterea clientului la bancomate și asistență în lucrul cu acestea

Asistență la completarea chestionarului și a formularului de transfer Western Union

Funcțiile ofițerilor de credite includ:

Realizarea unui interviu de credit cu un potential client al Bancii;

Colectarea si verificarea documentelor, precum si a informatiilor declarate de un potential client.

Evaluarea solvabilității unui potențial client, precum și a cererii acestuia de împrumut;

Luarea unei decizii de împrumut;

Executarea documentelor pentru acordarea unui împrumut sau refuzul acordării unui împrumut;

Atragerea potentialilor investitori;

Înregistrarea documentelor la depozit.

Manager consultant:

Prezentarea și vânzarea produselor OJSC „Alfa-Bank”

Consultanță (cu privire la împrumuturi, planuri tarifare etc.)

Tranzacții

Asistență la completarea chestionarelor pentru deschiderea planurilor tarifare, pentru un împrumut

Consilier de investiții:

Consultanță privind depozitele, depozitele, fondurile mutuale de investiții (fondurile mutuale), etc.

Prezentări

Încheierea de oferte etc.

Casierul senior (SOCR) organizează servicii de numerar și decontare pentru clienți, inclusiv contabilitate, vinde produse bancare standard clienților și construiește o schemă eficientă pentru servicii operaționale pentru clienți.

Funcțiile casieriei includ:

Efectuarea tranzacțiilor cu numerar ale KB;

Colectie de bancnote;

Raportarea periodică a tranzacțiilor cu numerar.

Funcțiile unui contabil includ menținerea contabilității. contabilitatea tranzactiilor intra-business, contabilizarea veniturilor, cheltuielilor, rezultatelor financiare, mijloace fixe, proprietati si MC, conturi de primit si de plati, intocmirea rapoartelor, urmarirea zilnica a operatiunilor de birou.

Structura socială a personalului biroului operațional Izhevsky al OJSC Alfa-Bank pentru anul 2013 este prezentată în tabelul 3.

Tabelul 3 - Structura socială a personalului biroului Izhevsky al OJSC Alfa-Bank pentru 2013

Caracteristicile articolului	Numărul de persoane	Gravitație specifică,%
Numărul de angajați, inclusiv:
Personal de conducere
Specialiști
Echipa de asistenta

18 - 25 de ani
25 - 40 de ani
40 - 55 de ani

Educaţie:
Media
Vocational initial
Liceu profesional
Profesional superior

Bărbați
femei
Experiență de lucru în domeniul bancar
1-3 ani
3 - 7 ani
7 până la 10 ani

Pentru a-și desfășura activitățile, biroul operațional „Izhevsk” al OJSC „Alfa-Bank” dispune de personal calificat cu experiență și nivel de educație suficient. O analiză a mișcării personalului în biroul operațional Izhevsky al OJSC Alfa-Bank este prezentată în Tabelul 4.

Tabelul 4 - Mișcarea personalului în biroul operațional „Izhevsk” al OJSC „Alfa-Bank” pentru 2012-2013.

Se poate observa că, în biroul operațional Izhevsky al Alfa-Bank, rata de rotație este destul de scăzută, ceea ce se explică prin politica de personal urmată, condițiile de muncă și sistemul de remunerare existent.