У дома » Почивен ден

Безсмъртен офис. Оперативен офис Какво е Оперативен офис

Схема на организационната структура на кредитната институция. Йерархията и правомощията на подразделенията на кредитната институция.

Типична организационна структура на кредитна институция

Кредитна организацияЕ юридическо лице, което, за да генерира печалба като основна цел на дейността си, въз основа на специално разрешение (лиценз) на Банката на Русия, има право да извършва банкови операции, предвидени

Видове кредитни институции:

  • Банка - кредитна институция, която има изключителното право да извършва в съвкупност следните банкови операции:
    • привличане на средства на физически и юридически лица в депозити,
    • внасяне на тези средства от свое име и за своя сметка при условията на изплащане, плащане, спешност,
    • откриване и поддържане на банкови сметки на физически и юридически лица.
  • Небанкова кредитна институция - кредитна институция, която има право да извършва определени банкови операции. Допустимите комбинации от банкови операции за тези организации се определят от Банката на Русия.

Клон на кредитна институция- това е нейно обособено подразделение, разположено извън местонахождението на кредитната институция и извършващо от нейно име всички или част от банковите операции, предвидени от лиценза на Централната банка на Руската федерация, издаден на кредитната институция. В съответствие с, кредитната институция (клон) има право да отвори вътрешни структурни подразделения (VSP)- допълнителни офиси, кредитни и касови офиси, оперативни офиси, оперативни каси извън касовия център. Допълнителен офис (DO)- може да извършва всички банкови операции или част от тях, предвидени от лиценза на Централната банка на Руската федерация за кредитната институция или клон, който го е създал. Отваря се само на територията, където се намира самата Банка или нейният клон. Оперативен офис (OO)- има право да извършва всички или част от банковите операции, предвидени в издадения от кредитната институция лиценз за извършване на банкови операции (правила за клона). Може да се отвори навсякъде. В случай, че АП е извън територията, подчинена на териториалната институция на Банката на Русия, която осъществява надзор върху дейността на кредитната институция (клон), откривайки оперативен офис, тогава тя няма право:

  • извършват транзакции (включително сделки за сметка на клиенти) за покупка и (или) продажба на чуждестранна валута както в брой, така и в безкасова форма на междубанковия и валутния пазар;
  • извършват сделки (включително сделки за сметка на клиенти) за покупка и (или) продажба на ценни книжа и други финансови активи, свързани с приемането на финансови рискове от кредитната институция (има изключение)
  • предоставя заеми (кредити) на кредитни институции, както и внася депозити и други средства в кредитни институции;
  • получават заеми (кредити), привличат депозити и други средства от кредитни институции;
  • откриване и поддържане на кореспондентски сметки на кредитни институции (клонове);
  • откриване на кореспондентски сметки в кредитни институции (клонове) за извършване на транзакции;
  • издава банкови гаранции;
  • да приема и (или) авалифицира сметки.

Кредитен и касов офис (KCO)- извършва операции по предоставяне на средства на малки и средни предприятия и физически лица, както и за тяхното връщане (погасяване на заем), предоставя касови услуги на юридически и физически лица, приема пари в брой в Руската федерация и чуждестранна валута за извършване преводи от името на физически лица без откриване на банкова сметка (BFB преводи) също имат право да извършват операции с чуждестранна валута и установени чекове. Може да се отвори навсякъде. Извършва само онези операции от изброените, които са предвидени в наредбата за клона. Оперативна каса извън касата (OKVKU)- има право да извършва касови операции с юридически и физически лица, да извършва BFB преводи, също има право да извършва транзакции с чуждестранна валута и установени чекове. OKVKU може да бъде отворен на всяка територия. СЪВЕТ: Ако в регулаторен документ на Банката на Русия е записано, че административен документ е издаден от кредитна организация, това означава, че трябва да се разработи и издаде заповед / заповед / наредба в GO за всички нейни GSP и клонове, ако пише, че административния документ се издава в Кредитната организация, в Клон/ВСП, съответно всеки разработва и публикува вече вкъщи. На практика е по-добре основните наредби и административните документи, отнасящи се до организацията на работата като цяло, да се публикуват в ГО, за да се осигури еднаквост на работата. Ако административните документи се отнасят до назначаването на отговорни лица или определят състава на комисиите, тогава клоновете и VSP могат да назначават служители самостоятелно.

"Разплащания и оперативна работа в търговска банка", 2012, N 5

В условията на ожесточена конкуренция съвременният банков сектор трябва да оптимизира организационната си структура и да изгради по-гъвкава система за управление. В тази връзка една от най-разпространените тенденции през последните години в развитието на регионалния банков сектор се превърна в трансформирането на клонове на големите търговски банки в оперативни офиси, тоест изграждането на т. нар. матрична управленска структура. Обсъжданата в статията тема е актуална за банки, които имат широка клонова мрежа, насочена както към развитието на бизнеса на дребно, така и към обслужването на ограничен брой юридически лица.

Някои големи банки като TRUST, VTB24, Alfa-Bank<1>, Райфайзенбанк<2>и Промсвязбанк<3>, тази процедура вече премина и продължава да се движи в посока на централизация. Други, като VTB Bank<4>и не много големи банки (Bank "Otkritie", "Russian Capital"), тази процедура тепърва започва.

<1>Алфа-Банк започна процеса на трансформиране на клонове в оперативни офиси още през 2008 г. Необходимостта от промени в структурата на банката беше продиктувана от два основни фактора - промени в банковото законодателство и въвеждането на най-модерната и многофункционална ИТ платформа, обединяваща всички регионални клиенти на банката.
<2>Надзорният съвет на Райфайзенбанк реши да закрие 11 клона през 2010 г.
<3>48 клона на Промсвязбанк бяха преобразувани в оперативни офиси.
<4>По време на реформата на регионалната мрежа на VTB ще бъдат създадени 7 базови клона, 80 оперативни офиса, 17 допълнителни офиса и 3 центъра за оперативна поддръжка.

Очевидно те затварят (трансформират) не само нерентабилни клонове, но и печеливши, като правило, ако посоките на делегираните функции се променят поради промяна в политиката на банката майка или ако програмите, за които е открит клонът, са се променили не донесе очаквания резултат.

Клоновете се трансформират в оперативни офиси, като по този начин се преминава към нова система за управление. Избрана е най-модерната и ефективна матрична структура, която е предназначена да стандартизира обслужването в цялата мрежа, да минимизира функциите на бек-офиса в точките на продажба чрез централизация, да спестява разходи и да се фокусира върху продажбите и качеството на услугата на място. Благодарение на тези трансформации банката ще може да оптимизира управлението на всички ресурси и да предостави на клиентите нови възможности: продуктовата гама ще бъде разширена и качеството на обслужването ще се повиши.

Положителни аспекти на трансформирането на клонове в оперативни офиси

Нека изброим основните предимства на трансформацията на банковия сектор въз основа на опита на най-големите руски банки.

На първо място, при преобразуването на клон в оперативен офис се ликвидира отделна счетоводна единица, тоест не е необходимо да се формира отделен баланс за оперативния офис и друга задължителна отчетност в съответствие с изискванията на Банката на Русия. С други думи, не е необходимо да се образува отделна счетоводна единица за изготвянето на тези отчети, но остава въпросът къде и на кого ще бъдат прехвърлени тези функции.

Следващият момент е, че в новосъздаденото структурно звено на банката няма позиция на главен счетоводител, което от своя страна освобождава банката от процеса на одобрение в Банката на Русия и намалява разходите за персонал, което е особено важно за банките с малки регионални офиси. Освен това се променя и режимът на назначаване на ръководителя на оперативния офис: когато статутът се промени, необходимостта от координация с териториалната администрация на Банката на Русия се променя на задължението просто да го уведомите за назначаването му.

Поради факта, че юридически оперативният офис не е отделно (отделно) структурно звено на банката, той има само подсметка и не извършва самостоятелни плащания, което води до намаляване на оперативните рискове (включително тези, свързани с измами). ) и намаляване на размера на необслужваните активи.

Не можем да пренебрегнем изискванията на Банката на Русия по отношение на помещенията на клоновете, включително изискванията за техническа здравина и наличието на складово помещение (или сейф), което води до значителни допълнителни разходи, докато Банката на Русия не го прави. налагат такива изисквания по отношение на оперативните служби. По правило оперативните офиси са оборудвани от кредитни институции в зависимост от степента на защита и набора от услуги, предлагани от офиса.

Трябва също да се отбележи, че процедурата за регистриране на оперативна служба е много по-кратка от процедурата за регистрация на клон. Това е изключително важно за осигуряване на управляемостта на мрежата, тоест за осигуряване на непрекъснатост на дейността на банката в региона на присъствие (в случай на преместване, отваряне, затваряне).

Като цяло системата за вземане на решения остава същата като в клоновете: на оперативните офиси се оставя самостоятелност при вземане на кредитни решения, при използване на установените кредитни лимити, при сключване на кредитни и бизнес договори, тоест независимо от статута, регионалните точки за продажба могат да бъдат надарени с всички правомощия, необходими за вземане на управленски решения и успешно развитие на бизнеса.

И така, основната причина за целесъобразността на преобразуването на клонове в оперативни офиси е необходимостта от подобряване на ефективността на съществуващата мрежа от клонове чрез намаляване на разходите за поддържащи операции, освен това твърдата централизация повишава нивото на контрол и автоматизация на процесите и , в резултат на това намалява разходите: такава трансформация създава организационна платформа за трансформиране на процеса на хоризонтално делегиране на правомощия (когато много големи регионални клонове са подчинени на един главен офис на банката) в двустепенна (матрична) система, когато централният офис управлява така наречените клъстери, тоест няколко основни клона, които от своя страна имат няколко оперативни офиса.

Етапи на трансформация на клоновата мрежа

Процесът на трансформация на клоновата мрежа изисква мащабен анализ и включване на специални експерти, работещи на пазара за този вид услуги. Като правило се избира "пилотен" клон, където се тества процесът на трансформация.

Основната задача на банката е да разработи план за преминаване към нова структура и внедряване на единна надеждна автоматизирана банкова система. В тази връзка бизнес звената подготвят методика за провеждане на организационни мерки, свързани с преобразуването на клонове, а специализираните фирми като правило предоставят на ИТ специалистите на банката необходимите консултации относно използването на разработените функции.

Огромен обем работа също пада върху плещите на централния счетоводен отдел, тъй като неговата област на отговорност включва инвентаризация и резервиране на сметки, прехвърляне на салда с нулиране на салдо, прехвърляне на договори, условия за обслужване на сметки, тарифи, лихвени проценти и др. .

В бъдеще се извършва разработването на репликирано решение и масивна трансформация на клоновата мрежа. Що се отнася до организацията и управлението на проекта, след "пилотния клон" стандартна матрица от роли на проекта, стандартни методи за комуникация и взаимодействие с банковите отдели, стандартен план за всички ИТ и бизнес дейности за подготовка и извършване на миграция на клонове и др. са одобрени. Основният ефект се постига поради намаляването на броя на служителите, които се изискват в регионите след реформата по-малко от преди.

Счетоводни аспекти в контекста на централизацията

Както вече казахме, изграждането на матрична структура за управление ви позволява да стандартизирате услугите в цялата мрежа, да минимизирате бек-офис функциите в точките на продажба чрез централизация, да спестите разходи и да се съсредоточите върху продажбите и качеството на услугите на място. Оперативните служби са освободени от необходимостта да изготвят и подават отчети в Банката на Русия, отчитането на данъчните органи е опростено и др.

В условията на т. нар. преходен период банката, която е решила да реформира клоновата си мрежа, одобрява наредби, уреждащи въпросите на документооборота, счетоводството и областите на отговорност между новосъздадените структурни поделения, включително в следния ред:

  • изпълнение на операции по сетълмент на клиенти (безналични плащания);
  • извършване на касови операции;
  • поддържане на картотека на сетълмент документи;
  • спиране на транзакции по клиентски сметки;
  • извършване на операции с ценни книжа (обикновено менителници и депозитни сертификати);
  • извършване на кредитни операции;
  • провеждане на депозитни операции и др.

Най-голямата трудност според нас възникват от проблемите с организирането на документооборота при поддържане на файлове с документи за сетълмент и спиране на транзакции по клиентски сметки, тъй като оригиналите на първични счетоводни документи (искания за плащане, нареждания за събиране, решения и нареждания на упълномощени органи по спиране на транзакции / блокиране на средства) се получават от оперативния офис по мястото на регистрация на юридическото лице, а счетоводството се води в отдела на банката, който извършва счетоводни и контролни функции.

Нека се обърнем към някои дефиниции и функции на структурните подразделения на банката, които пряко засягат процеса на преобразуване на клон в оперативен офис.

Фронт офисът е отделът, който сключва транзакциите на банката. В контекста на трансформацията тези функции попадат върху подразделенията на организацията майка (допълнителни офиси) и базовите клонове, които остават в структурата на банката.

Бек офисът е вътрешна структурна единица на банката, която обработва транзакции, извършва сетълменти и поддържа счетоводство, тоест изпълнява спомагателни функции по отношение на фронт офиса. Това подразделение извършва счетоводство, съхраняване на първични счетоводни документи, изготвя финансови отчети, контролира, ако е необходимо, спазването на лимитите и предоставя информация за централния счетоводен отдел в съответствие с изискванията на Банката на Русия.

Бек офис функциите могат да бъдат разпределени между няколко отдела. Разширените банки също така отделят мидъл офиса като отделна кадрова единица, като подчертават разликата му както от фронт офиса, така и от бек офиса.

Среден офис (middle office) - вътрешно структурно звено на регионалния оперативен офис, взаимодействащо с клиенти по отношение на подписване на договори за банкови услуги и други рамкови споразумения (общи споразумения и др.), приемане на клиентски нареждания за транзакции (сетълменти, покупки- продажби, потвърждение на сметки, превод на средства и др.), предоставяне на извлечения/отговори на запитвания на клиенти по установения ред. Средният офис е подчинен на фронт офиса.

Бек офисът не обслужва клиентите на банката, за разлика от средния офис, а взаимодейства с контрагентите.

Централизирано счетоводство<1>- вътрешното структурно поделение на банката, образувано в района на присъствие на базовия клон (може да се формира на базата на няколко клона), упражнява контрол (по отношение на счетоводството) върху всички регионални оперативни служби, подчинени на клона .

<1>Центрове за оперативна поддръжка.

Централизираният счетоводен отдел поема оперативните функции на всички клонове, което дава възможност да се концентрират дейностите на регионалните точки за продажба върху развитието на бизнеса, както и да се стандартизира обслужването и да се подобри качеството на обслужването на клиентите в цялата мрежа.

Горното разпределение на отговорностите може леко да варира за различните банки - например контролът върху спазването на лимитите може да бъде поверен на звеното за вътрешен контрол (което е методологически по-правилно, но това повдига въпроса за ливъриджа на това звено върху бек офиса ), в някои случаи управленското отчитане може да бъде прехвърлено и на други отдели (което от своя страна може да доведе до несъответствия в отчитането) и т.н.

Според нас процесът на централизация отговаря на изискванията на съвременната банкова система. Целта на създаването на централизиран счетоводен отдел (центрове за оперативна поддръжка) е да се консолидират функциите на бек офиса, счетоводството и бек офиса, който обработва клиентски транзакции. На практика за клиентите всички промени по принцип остават невидими: за тях няма значение къде и от какъв колегиален орган на банката се разглеждат заявленията им, къде се намира счетоводството на банката и къде се съхраняват документите им. Основното нещо е качеството и скоростта на обслужване. Тази мрежова реформа е точно това, което прави възможно това да се постигне. В същото време намаляването на разходите на банката ще ни позволи да предлагаме на клиентите по-изгодни продукти, а оптимизацията на бизнес процесите ще повиши скоростта и качеството на обслужване.

Както беше отбелязано по-горе, с пълната централизация на счетоводството в персонала на оперативния офис, длъжността главен счетоводител не е предвидена, функционалността на счетоводните услуги е значително намалена. Документите за сетълмент в брой се изпълняват от оперативни служители. Всички сетълменти се извършват чрез централизирано счетоводство, оперативните офиси не откриват собствени сметки в други кредитни институции. Безкасовите плащания се извършват централно чрез кореспондентските сметки на базовите клонове.

Организацията майка на търговска банка носи всички задължения към клиентите на клона, който ще бъде закрит (реорганизиран). Обслужването на клиентите продължава в бек офиса. В този случай не се изисква закриване на клиентски сметки и откриване на нови.

Само в случай на пълна ликвидация на клона, банката може едностранно да промени номерата на банковите сметки на клиентите на закрития клон, заем и други вътрешни банкови сметки, като задължението на банката е да уведоми своите клиенти писмено за това предварително.

В случай на пълна ликвидация, наличностите от сметките на клона, който се закрива, се превеждат по кореспондентската сметка на кредитната институция (балансова сметка от втори ред 30101).

Следните сметки, открити в баланса на клона, подлежат на закриване:

  • сметки за отчитане на приходите и разходите (в този случай салдата се прехвърлят предварително в сметките за отчитане на приходите и разходите на организацията-майка);
  • сметки за междубраншови разплащания (балансова сметка от втори ред 30301/30302);
  • сметки за разплащания с други длъжници по стопански операции (балансова сметка от втори ред 60312).

Достъпът до сметки за отчитане на картотека на документи за сетълмент (задбалансови сметки от втори ред 90901, 90902) и за други операции (кредит, депозит, операции с ценни книжа е чисто технически проблем, закриването на предварително открити сметки в този случай не се изисква до изтичане на срока на договорите.

След приемане на решение за закриване на клон, той трябва да бъде премахнат от регистъра при данъчните власти и да уведоми териториалния офис на Банката на Русия, който контролира дейността на банката, както и да уведоми териториалния офис на банката на Русия на мястото на клона. Крайната дата на клон на кредитна институция е датата на изпращане на посоченото уведомление.

Допълнителни рискове, произтичащи от изпълнението на сетълменти в контекста на централизирани бек-офис функции

Дългогодишният опит в формирането на банковия сектор в Русия показа, че отварянето на клон е твърде скъпо за банка и затова се смята, че оперативният офис е точка за продажба за малка банка с ограничен обхват на банкови услуги. служби, подчинени на клона. Оперативните офиси по правило се откриват в районите на Далечния изток, Далечния север и Сибир, на труднодостъпни места. В някои случаи някои мениджъри не виждат никаква разлика между бек офиса и дъщерния офис. Това оказва влияние върху кадровата политика на банката и възможността за избор на отговорен, представителен мениджър, който да отговаря за привличането на клиенти. С други думи, в някои случаи липсата на клонове в регионите, където има търговска банка, може да повлияе на нейния статут и имидж.

Оперативните офиси всъщност са посредници между банката (клон) и клиента. Основната задача на тяхното създаване е да централизира функциите на бек-офиса и да намали документооборота. В същото време, при липса на собствена кореспондентска сметка, процесът на обработка на клиентски плащания става малко по-сложен. Документите за сетълмент на клиенти, обслужвани в оперативния офис, се обработват в един регион, а средствата могат да бъдат преведени на адреса на клиенти на други банки от кореспондентска сметка на клон или централен офис, разположен в друг регион на Русия. С други думи, ако оперативният офис и клонът, от който е отворен, са подчинени на различни териториални отдели на Банката на Русия, има известно забавяне на платежния трафик, което също се влошава от вътрешните процедури на банката (натрупване на плащанията за полет в клон могат да се извършват, без да се отчита спешността на клиентите на офиса за платежни операции).

В региони, отдалечени от централния офис, изборът на клиенти по правило се основаваше на човешкия фактор. По този начин, когато клонът бъде затворен, остава въпросът за безопасността на средствата, принадлежащи на големи корпоративни клиенти и физически лица. Мениджърите на клонове, разполагайки с каса и кореспондентска сметка, биха могли да гарантират възстановяване на средства за определен сегмент от клиенти, независимо от състоянието на организацията майка и банката като цяло. Началникът на оперативния офис е лишен от такава възможност (под негова отговорност остават само наличностите в касата). Този факт оказва значително влияние върху отношенията с VIP-клиенти на регионалните пазари.

Не може да се пренебрегне фактът, че централизирането на бек-офис функциите води до увеличаване на оперативните рискове. Въпреки факта, че има намаление на персонала на счетоводния апарат на банката и банката се стреми да премине към електронен документооборот, съществува голяма вероятност от неправилна обработка на документи за сетълмент на хартия, които продължават да съществуват в системата за сетълмент на Русия: в условията на оперативен офис документите се получават от един оперативен прозорец, а довършителните работи - в друго подразделение на банката. Функцията на оперативните работници в такива условия се свежда само до получаването на документи за сетълмент, което "ерозира" тяхната отговорност.

Отговорността на банките в такива условия е разработването и одобряването на вътрешни регулаторни документи, които ясно регламентират въпросите на документооборота и областите на отговорност между новосъздадените структурни подразделения на банката.

Технологията за обработка на счетоводна информация за дейността на новосъздадени оперативни офиси се основава на принципа на внедряване на софтуерен последващ контрол и автономност на работата на счетоводните отдели. Откриването на сметка, начисляването на лихви и други парични потоци по клиентски сметки се извършват директно в бек офиса, докато отговорните служители на счетоводния отдел (центрове за оперативна поддръжка) наблюдават всички операции на подчинените им регионални оперативни офиси. Спазването на ясно разпределение на функциите между бек-, фронт- и мидъл-офис и осъществяването на добре установено взаимодействие ще позволи компетентно структуриране на бизнес процесите в кредитната институция и намаляване на банковите рискове.

Особено внимание трябва да се обърне на оперативните рискове, които възникват при извършване на сетълмент транзакции по клиентски сметки. Има тенденция повечето от тези рискове да се прехвърлят към бек офиса, но най-доброто решение на проблема е метод на работа, при който фронт офисът участва най-пряко в минимизирането на тези рискове.

На практика оперативните рискове на бек офиса, които често се пренебрегват, понякога са скъпи и потенциално по-значими от пазарните рискове. Примери за възникване на оперативни рискове при осъществяване на сетълмент транзакции чрез оперативни офиси са:

  • неизправности в софтуера;
  • недостатъци в организирането на съхранението на документи на хартиен и електронен носител;
  • пропуски в управлението, надзора, организацията на контрола;
  • грешки в докладите, подадени до базовите клонове;
  • опити за укриване на загуби или придобиване на лична облага (измама от страна на служители на оперативни офиси);
  • измама от трети лица (от клиенти).

Не е трудно да се установят и контролират определени нива на пазарен и кредитен риск. Но идентифицирането и оценката на нивата на оперативните рискове и техните източници не е лесна задача. Основният проблем е, че оперативните рискове не винаги могат да бъдат идентифицирани навреме. Загубите често възникват в резултат на сложна комбинация от събития, което затруднява прогнозирането и моделирането на рискови ситуации.

И неслучайно Банката на Русия обръща голямо внимание на препоръките на Базелския комитет за банков надзор в областта на идентифицирането на рискове, който свърши много работа в тази област. През февруари 2003 г. се появява изданието „Добре практики за управление и надзор на оперативния риск“. Благодарение на съвместните усилия на изследователи и рискови мениджъри на големите банки, въз основа на препоръки, беше възможно да се идентифицират методи за управление на оперативните рискове. Окончателната версия на споразумението Базел II се появи през 2004 г. Съгласно решението на Базелския комитет, оперативен риск се счита за риск от загуби, свързани с неадекватни или неуспешни вътрешни процеси, системи или човешки грешки или външни събития. Трябва да се отбележи, че това определение не отчита рисковете от загуба на репутация, въпреки че е ясно, че някои оперативни събития могат да повлияят на „доброто име“ на кредитната институция. Базелският комитет идентифицира седем основни категории събития, водещи до загуби, вероятността от които се увеличава значително при централизирана форма на счетоводство:

  • нечестни действия на служители на оперативния офис (вътрешна измама): загуби, свързани с измама, присвояване на чуждо имущество или неспазване на закона или вътрешните разпоредби на банката, в които е замесен поне едно от длъжностните лица;
  • външни измами: банкови загуби, свързани с измама, присвояване на чужда собственост или неспазване на закона от клиенти на банката и други трети лица (кражба, грабеж, хакерски атаки и други подобни фактори);
  • трудова практика и безопасност на труда: загуби, свързани с действия, противоречащи на закони или споразумения по отношение на труда, здравето и безопасността, водещи до изплащане на обезщетение по искове за обезщетение за телесна повреда или дискриминация (съдебни спорове между банката и служители на оперативни офиси);
  • клиенти, продукти и бизнес практики: загуби, произтичащи от неумишлена или небрежна грешка при изпълнение на професионални задължения по отношение на конкретни клиенти или поради естеството или дизайна на предлаганите на клиентите продукти;
  • щети на физически ресурси: загуби, свързани със загуба или повреда на ресурси поради природни бедствия или други събития;
  • Смущения в бизнеса и системни повреди: Загуби, свързани с прекъсвания на бизнеса или системни повреди. Тази категория включва загуби поради повреда на компютърно оборудване, софтуер, мрежи или смущения в работата на комуналните услуги;
  • изпълнение, доставка и управление на процеси: загуби, свързани с неуспехи в обработката на транзакции или в управлението на процесите, както и загуби, причинени от неуспешни взаимоотношения с трети страни.

По отношение на практиките за управление на оперативния риск, Базелският комитет и различни надзорни органи предписват редица стандарти за управление на оперативния риск (ORM) за банки и подобни финансови институции.

Предвид гореизложеното, организацията майка (базов клон) на банката трябва да обърне голямо внимание на идентифицирането и минимизирането на оперативните рискове при откриване на оперативни офиси. С други думи, процесът на наблюдение на дейността на новосформираните структури трябва да включва:

  • процедури за своевременно идентифициране на рисковите фактори;
  • оценка на оперативния риск;
  • постоянно наблюдение на всички операции;
  • намаляване на оперативните рискови фактори.

Служителите на бек офиса трябва да предоставят подходяща информация за рисковете при сетълмента и др. Обаче цялостното планиране, координация и наблюдение трябва да се осигуряват централно – от центровете за оперативна подкрепа.

заключения

И така, основната група причини, довели до необходимостта от реформиране на клоновата мрежа на големите руски банки, е ниското ниво на рентабилност на клоновете, прекомерната концентрация на усилията върху развитието на онези области на банковата дейност, които донесоха незабавни, предимно спекулативни приходи. . Трябва да се отбележи и недостатъчната квалификация на управленския персонал на много банки, липсата на надеждни методи за управление на активите и клоновата мрежа, подценяването на риска от рискове, адекватни на обема и характера на операциите. Не е необичайно банките да допускат неоправдано високи разходи за откриване на клонове, изграждане на сгради, което увеличава разходите за дейността им и в резултат намалява печалбите.

Целта на реформата е намаляване на разходите и постигане на надеждност на банката (качество и бързина на обслужване, осигуряване на непрекъснати плащания на клиентите). Както показва практиката, за банки, фокусирани върху бизнеса на дребно, широка мрежа от евтини оперативни офиси е по-привлекателна, за универсални и фокусирани върху обслужването само на големи клиенти - юридически и физически лица в региона на присъствие - клон.

О.Ю.Кашанова

Вътрешен одитор

Има много тревожни моменти в сегашното състояние на руската банкова система. Това е както прекомерната консолидация на основните играчи, така и желанието да напуснат пазара на големите чуждестранни банкери. А общият брой на банките в Русия намалява. Останалите играчи обаче заложиха на развитие и постепенно увеличават присъствието си в регионите.

Професионалният банков ресурс Bankir.ru проведе проучване сред руски банкери относно принципите на развитие на териториалните мрежи на банките. Според тях индустрията се връща към етап на активен растеж. Възраждащото се банкиране на дребно изисква разширяване. Кредитните организации днес се нуждаят от персонал, пространство, недвижими имоти. Всеки има различни стратегии за изграждане на клонова мрежа – от агресивни до консервативни. За пазара обаче е очевидно, че банките се стремят към растеж и завземане на нови територии.

Къде да отидем

Сред най-активните играчи са представители на най-големите руски държавни банки и регионални банкери, които не са готови да се откажат от позициите си на добре познатите им местни пазари. Например Вячеслав Воробиев, заместник-председател - председател на управителния съвет, директор на отдела за мрежи VTB24, каза: „През 2010 г. открихме 55 офиса, 90% от които в големите градове с население над 500 000 души“. Размерът на търговската мрежа на VTB24 на най-големия пазар в Москва достигна 90 офиса. Най-голям ръст в мрежата на VTB24 през 2010 г. беше в Москва, където банката откри 13 офиса. В Санкт Петербург има пет офиса. Четири офиса в Екатеринбург, Самара, Челябинск. „От началото на тази година имаме 530 клона в 203 града“, отбеляза В. Воробиев. „Сега нашите услуги са достъпни за 71% от градското население на Русия в 69 региона. VTB24 има амбициозни планове за тази година - да отвори 70 точки за продажба.

Сред енергичните регионални е Express-Volga Bank. В края на миналата година броят на клоновете му се удвои - от 30 на 60, а през първата половина на тази година беше обявена целта - 100 клона. Друга регионална SKB-Bank е постигнала общоруско покритие. Днес SKB-Bank присъства в 96 града на Русия в 35 съставни единици на федерацията. Новата стратегия за разширяване на мрежата е приета и от Первобанк. Днес тя обслужва клиенти в 33 офиса в девет руски града: Самара и Самарска област, Москва, Санкт Петербург, Уляновск, Оренбург и Тарко-Сале (Ямало-Ненецки автономен окръг).

Заслужава да се отбележи също Metcombank, OTP Bank, Първа републиканска банка, Московски ренесансов кредит.

Стратегиите за развитие на банковите офиси зависят от „произхода“ на банките. По правило регионалните кредитни организации първо се развиват в рамките на своя регион, а след това разширяват своята експанзия в съседни региони, като се фокусират предимно върху регионалните столици, а след това и върху големите градове. Големите банки, които формират стратегиите си от Москва, веднага се насочват към градовете с население над един милион, а по-късно и към периферията.

Парадоксът на развитието: приоритет при избора на посока за всички играчи е наличието на икономически потенциал на региона, а не наличието/отсъствието на банкови услуги. Тоест банкерите са готови да се конкурират помежду си за икономически активен регион, а не да трупат нови райони с неразвита инфраструктура.

Много банкери са съгласни с това мнение. Например, според мнението на Олег Шемяков, ръководител на маркетинговия отдел на Interkommerts Bank, банката не се интересува много от региони с ниско развитие на банковите услуги. В края на краищата, периодът на изплащане на клон в слабо развитите региони често се простира в продължение на няколко години.

Друг важен фактор за развитие е наличието на силни мениджъри в региона. Приоритет се дава на регионите, в които профилираното висше образование е добре развито.

По брой на банковите офиси начело са Централният и Приволжският федерален окръг. Изхождайки от банковите стратегии, едва ли трябва да се очаква бързо развитие в най-изостаналите севернокавказки и далекоизточни райони. Сибирският, Уралският, Южният и Северозападният федерални окръзи изглеждат по-обещаващи.

Какви единици са необходими

Банкерите отново тръгват не от пазарните очаквания, а от собствената си стратегия за развитие. Големите банки предпочитат да отварят редовни подразделения. Това ви позволява да бъдете по-близо до клиента.

Регионалните банки са по-фокусирани. Например Связ-банк увеличава броя на точките за продажба, за да бъде по-близо до индивидуалните клиенти.

VTB24 разширява мрежата си по същите причини. Големите формати вече са отворени във всички региони на присъствие на VTB24. Един търговски офис има 120 000-140 000 жители. Това е много по-добре от преди три години. Сега еталонът се използва за висока плътност на мрежата в градове с висок потенциал. Ако е необходимо, VTB24 създава допълнителни резервни точки в области, където вече е формирана голяма клиентска база, а съществуващият офис е претоварен. Основните формати, които бяха открити през последните две години, са стандартни отдели с четири до шест работни места, площ от 150-250 кв. м. В същото време форматът на стандартния клон се промени значително: клиентската зона и зоната 7 x 24 се разшириха, броят на банкоматите се увеличи значително.

Средните банки използват всички мрежови формати, като се започне от бизнес целите на дадена територия, перспективите за развитие и постигнатите резултати. Например, Bank PRB започна да развива своята регионална мрежа чрез откриване на пълноценни клонове. В процеса на развитие, ефективните и успешни клонове бяха допълнени с мрежа от клонове, а неефективните бяха трансформирани в „леки формати“ на бизнес-оперативни офиси. Bank Express-Volga смята, че форматът на класическия допълнителен офис е оптимален. Същият формат се нарича най-перспективният в университетската банка Челябинвестбанк. СКБ-Банка също смята, че оперативен офис е доста подходящ формат. Примсоцбанк дава приоритет на допълнителен офис и клон.

B&N Bank се застъпва за по-гъвкав подход: необходим е разумен компромис при изграждането на мрежа. Всичко зависи от конкретните цели. Ако целта е да се разшири мрежата в същия град или съставно образувание на Руската федерация, тогава допълнителен офис. Ако целта е влизане в нови съставни образувания на Руската федерация, то чрез представителство, което впоследствие ще прерасне или в клон, или в оперативен офис.

Въпреки това, към днешна дата безспорен лидер сред всички банкови формати са допълнителните офиси, следвани от оперативни каси. Междувременно именно в тези сегменти се наблюдава спад в броя през последните шест месеца. В същото време нараства броят на кредитно-касовите и оперативните офиси.

Ами ако изчислението не е оправдано?

Едно отворено банково звено не достига необходимото ниво на ефективност. Какво да правя? Първо, той може да бъде затворен (но банкерите използват този метод все по-рядко), второ, той може да бъде продаден и трето (между другото, този метод е най-актуален сега), разделението се прехвърля или рестартира в същото или друг формат... Случва се дадена точка да е неефективна за дълъг период от време и всички методи за развитие на бизнеса не работят в нея. В този случай ПРБ, например, се опитва да подобри икономиката, като приближава разходите до размера на бизнеса, променя формата на териториалното поделение (клонът се превръща в оперен офис, KCO и т.н.). Крайна стъпка е, когато банкерите закриват неефективни поделения.

Известни са истории за не закриване, а прехвърляне на подразделение, продиктувано от развитието на банковия бизнес в определен регион. Например, миналата година BKF Bank затвори клон в Красноярск, но отвори в Новосибирск.

Има и по-оптимистични задачи: съществуващата точка се затваря временно, за да се преформатира в следващия формат в йерархията. Тази история се помни в SKB Bank: в Красноярск представителството беше преобразувано в оперативен офис. Представителствата имат по-малко правомощия и могат да извършват ограничен брой транзакции. След като получи убедителни резултати от работата в този град, SKB-Bank реши да трансформира представителствата си в пълноценни офиси. Смоленска банка временно спря работата на един от офисите, за да разшири функционалността му. Преди трансформацията имаше само една каса за клиентите и само един касиер можеше да им помогне да извършват необходимите банкови операции. С течение на времето започнаха да се появяват опашки, очевидно нямаше достатъчно специалисти, които да обслужват всички, които се свързаха с този офис.

Във връзка с активното намаляване на общия брой на банките и преразпределението на техните активи и подразделения между останалите играчи има и друга причина за закриване на банкови поделения – вътрешна конкуренция. Така клоновата мрежа на Банка Солидарност, след сливането през 2008 г. в група с поетата за реорганизация Bank Potential (Толиати), се удвои. Някои допълнителни офиси на двете банки започнаха да се конкурират на едни и същи сайтове. Следователно през 2008-2010 г. клоновата мрежа беше системно оптимизирана, трябваше да се съкратят пет точки.

Когато става въпрос за закриване на своите подразделения, VTB24 дава приоритет на оптимизирането на разходите. По време на кризата този подход беше най-разумният. В резултат на това бяха затворени 34 офиса, които не отговаряха на форматите на банка на дребно. Въпреки това VTB24 действаше не само с трудни методи. За една трета от офисите си VTB24 намали наемната ставка с почти 20% и продължава да преговаря с наемодателите за намаляване на ставките. Общите спестявания от намаляването на наемните ставки на годишна база възлизат на почти 100 милиона рубли.

Като цяло цената на наемането на помещения за банкови поделения е все по-значим фактор. В редица случаи, особено по време на криза, именно високият наем може да доведе до затваряне на допълнителен офис.

Броят на банковите офиси във федералните райони на Русия

Структурата на териториалните поделения на банките

Вътрешно структурно звено на кредитна институция или неин клоне подразделение, разположено извън тяхното местоположение и извършващо банкови операции от името на кредитната институция, чийто списък е установен от правилника на Банката на Русия, съгласно лиценза на кредитната институция.

Видовете (формите) на възможните вътрешни структурни подразделения се установяват с актове на Банката на Русия.

Правомощията на клон на кредитна институция да взема решение за откриване на вътрешно структурно звено трябва да бъдат предвидени в устава на клона на кредитна институция (части 8-10, член 22 от Закона за банките и банковата дейност) .

В тази връзка е възможно да се подчертаят общите разлики между вътрешните структурни подразделения на кредитните институции:

а) от клонове и представителства - фактът, че те могат да бъдат отваряни не само директно от кредитни институции, но и от техните клонове;

б) от клонове - фактът, че списъкът с операции, които те могат да извършват, е ограничен не само от лиценза на кредитната институция, но и от разпоредбите на Банката на Русия.

Освен това вътрешните структурни подразделения на кредитните институции не предвиждат откриване на кореспондентски подсметки, а само лични сметки за сметка на кредитна институция или неин клон.

Съществуват и разлики, които вече са характерни за всеки вид (форма) на вътрешна структурна единица поотделно.

Кредитна институция или неин клон, при условие че кредитната институция няма забрана за откриване на клонове, има право да открие следните вътрешни структурни подразделения:

Допълнителни офиси;

Оперативни офиси;

Кредитни и касови офиси;

Оперативни каси извън касата;

Обменни бюра;

Други вътрешни структурни подразделения, предвидени от правилниците на Банката на Русия. По-специално, банките или техните клонове имат право да отварят мобилни пунктове за парични операции, работещи на базата на моторно превозно средство (PPKO).

1. Допълнителен офисне може да се намира извън територията на териториалната институция на Банката на Русия, която осъществява надзор върху дейността на съответната кредитна институция (клон).

Допълнителният офис има право да извършва всички или част от банковите операции, предвидени в издадения от кредитната институция лиценз за банкови операции (клонови наредби).

2. Оперативен офисможе да се намира както на територията, подчинена на териториалната институция на Банката на Русия, която контролира дейността на кредитната институция (клон), откриваща оперативен офис, или извън такава територия, но в рамките на един и същи федерален окръг.


Оперативният офис има право да извършва всички или част от банковите операции, предвидени в издадения от кредитната институция лиценз за банкови операции (клонови правилници).

Въпреки това, по отношение на оперативен офис, разположен извън територията, подчинена на териториалната институция на Банката на Русия, която наблюдава дейността на кредитна институция (клон), която открива оперативен офис, се налагат ограничения върху извършването на определени операции. Например такива оперативни служби нямат право да:

Извършва сделки за покупко-продажба на чуждестранна валута;

Предоставяне на заеми на кредитни институции, внасяне на депозити и други средства в кредитни институции, както и получаване на такива заеми и привличане на депозити;

Откриват и поддържат кореспондентски сметки на кредитни институции (клонове), както и сами да откриват такива сметки в други кредитни институции;

Издаване на банкови гаранции;

Приемане и авалифициране на сметки.

Тези оперативни офиси също имат ограничени сделки за покупка и продажба на ценни книжа.

3. Кредит и касаможе да се намира извън територията под юрисдикцията на териториалната институция на Банката на Русия, която контролира дейността на кредитната институция (клон), която я е създала.

Кредитно-касовата каса има право да извършва:

ü операции по предоставяне на средства на малки предприятия и физически лица, както и по тяхното връщане (погасяване);

ü касово обслужване на юридически и физически лица;

ü Приемане на парична валута на Руската федерация и чуждестранна валута за извършване на превод от името на физическо лице без откриване на банкова сметка.

Кредитно-касовото бюро има право да извършва и банкови операции, предоставени за обменни бюра с чуждестранна валута в брой и чекове, чиято номинална стойност е посочена във валута.

4. Оперативна каса извън касатаможе да се намира извън територията, подчинена на териториалната институция на Банката на Русия, която осъществява надзор върху дейността на съответната кредитна институция (клон).

Оперативната каса извън касата има право да извършва същите операции като кредитните и касовите офиси, с изключение на кредитиране на малки предприятия и физически лица.

5. Обменно бюроможе да се намира извън територията, подчинена на териториалната институция на Банката на Русия, която контролира дейността на кредитната институция (клон), която я е открила.

В обменните бюра могат да се извършват следните видове операции:

ü покупко-продажба на чуждестранна валута в брой;

ü обмен на една чуждестранна валута за друга (конверсия);

ü обмен на банкноти на чужда държава;

ü подмяна или закупуване на повредени банкноти на чужди държави;

ü Приемане на банкноти на чужди държави за представяне за разглеждане;

ü покупка и продажба на чекове, деноминирани в чуждестранна валута;

ü плащане на чекове;

ü Приемане на парична валута и валута на Руската федерация за кредитиране по сметки на физически лица, използващи разплащателни карти;

ü издаване на парична и руска валута от сметките на физически лица, използващи разплащателни карти;

ü Приемане на парична валута и руска валута за извършване на преводи от Руската федерация от името на физическо лице без откриване на банкова сметка и редица други операции.

Данните за всички горепосочени структурни подразделения на кредитните институции се вписват от Банката на Русия в Книгата за държавна регистрация на кредитните институции.

Датата на откриване на допълнителен офис, кредитен и касов офис, оперативен офис, оперативна каса извън касовия център е датата, на която кредитната институция изпраща уведомление до Банката на Русия. От тази дата вътрешните структурни подразделения имат право да извършват банкови операции и делегирани им сделки.

Обменно бюро има право да започне работа само след получаване на положително становище от Банката на Русия относно съответствието на неговите помещения за извършване на сделки със ценности на изискванията, установени от правилниците на Банката на Русия.

Чрез отварянето на тези вътрешни структурни подразделения кредитната институция, пряко или чрез своите клонове, може да създаде обширна мрежа за обслужване на клиенти.

Централният офис на Alfa-Bank се намира в Москва, общо 511 клона и клонове на банката са открити в регионите на Русия и в чужбина. Едно от най-големите подразделения е Нижегородският клон на OJSC Alfa-Bank, който включва и подразделения, разположени на територията на Удмуртия.

OJSC "Alfa-Bank" на територията на Удмуртия се представлява от следните подразделения:

Кредитно-касов офис "Родник" (Ижевск, ул. Советская, 13);

Оперативен офис "Ижевский" на клон "Нижегородский" (Ижевск, ул. Советская, 13);

Кредитно-касов офис "Ижевск-Устиновский" (Ижевск, ул. Молодежная, 87);

Оперативен офис "Италмас" на клон "Нижегородский" (Ижевск, ул. Молодежная, 87);

Кредитен и касов офис "Ижевск-Дерябински" (Ижевск, ул. Пушкинская, 216).

Оперативен офис "Ижевский" на клон "Нижегородский" е създаден на 22 ноември 2010 г. В момента персоналът му е 17 души. Организационната структура на офиса в Ижевск на OJSC Alfa-Bank е показана на фигура 1.

Фигура 1 - Организационна структура на оперативния офис "Ижевск" на OJSC "Alfa-Bank"

Офис мениджърът е в пряк контрол на всички сектори в офиса, обединени в блокове, а под негово ръководство са още заместник офис мениджър и старши касиер (SOCR).

Заместник-ръководителят на отдела контролира и координира работата на целия екип (с изключение на ръководителя), провежда сутрешни линии всеки ден, помага на служителите, може да изпълнява всички видове работа на служителите, разрешава конфликтни и спорни ситуации и др. Когато няма мениджър, той изпълнява задълженията си. Под негово пряко ръководство са следните служители:

Администратор на услугата. Неговите функции включват:

Среща с клиенти

Идентифициране на основните нужди на клиента

Работа с опашка

Прехвърляне на клиент към специалист или мениджър-консултант

Насочване на клиента към банкомати и съдействие при работа с тях

Помощ при попълване на въпросника и формуляра за превод на Western Union

Функциите на кредитните служители включват:

Провеждане на кредитно интервю с потенциален клиент на Банката;

Събиране и проверка на документи, както и информация, декларирана от потенциален клиент.

Оценка на платежоспособността на потенциален клиент, както и кандидатстването му за кредит;

Вземане на решение за кредит;

Оформяне на документи за отпускане на заем или отказ за отпускане на заем;

Привличане на потенциални инвеститори;

Регистрация на документи по депозита.

Консултант мениджър:

Представяне и продажба на продукти на OJSC "Alfa-Bank"

Консултации (по заеми, тарифни планове и др.)

Транзакции

Помощ при попълване на въпросници за отваряне на тарифни планове, за заем

Инвестиционен съветник:

Съвети относно депозити, депозити, взаимни инвестиционни фондове (взаимни фондове) и др.

Презентации

Сключване на сделки и др.

Старши касиер (SOCR) организира касови и сетълмент услуги за клиенти, включително счетоводство, продава стандартни банкови продукти на клиенти и изгражда ефективна схема за оперативно обслужване на клиентите.

Функциите на касиерите включват:

Провеждане на касови операции на КБ;

Инкасиране на пари;

Периодично отчитане на касови операции.

Функциите на счетоводителя включват поддържане на счетоводство. счетоводство на вътрешнофирмени сделки, счетоводство на приходи, разходи, финансови резултати, ДМА, имущество и МК, вземания и задължения, изготвяне на отчети, ежедневен последващ контрол на офис дейността.

Социалната структура на персонала на Ижевския оперативен офис на OJSC Alfa-Bank за 2013 г. е представена в таблица 3.

Таблица 3 - Социална структура на персонала на офиса в Ижевски на OJSC Alfa-Bank за 2013 г.

Характеристики на артикула

Брой хора

Специфично тегло,%

Брой служители, включително:

Управляващ персонал

специалисти

Обслужващ персонал

18 - 25 години

25 - 40 години

40 - 55 години

Образование:

Средното

Първоначално професионално

Средно професионално

Висш професионалист

Мъже

Жени

Трудов опит в банковото дело

на 1-3 години

3-7 години

от 7 до 10 години

За осъществяване на дейността си оперативният офис "Ижевск" на OJSC "Alfa-Bank" разполага с квалифициран персонал с достатъчен опит и ниво на образование. Анализ на движението на персонала в оперативния офис в Ижевски на OJSC Alfa-Bank е представен в таблица 4.

Таблица 4 - Движение на персонала в оперативен офис "Ижевск" на OJSC "Alfa-Bank" за 2012-2013 г.

Може да се отбележи, че в Ижевския оперативен офис на Алфа-Банк текучеството е доста ниско, което се обяснява с провежданата кадрова политика, условията на труд и съществуващата система на заплащане.